Risiko lebt im Jetzt: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Wahrnehmung, die Unfall und Prävention voneinander trennt

Sieben Warnungen. Am 14. April 1912 erhielt die RMS Titanic mindestens sieben Eiswarnungen von anderen Schiffen, während sie den Nordatlantik mit 22,5 Knoten durchquerte – nahezu mit ihrer Höchstgeschwindigkeit [1]. Die Nacht war klar, das Meer ruhig, und an Bord herrschte ein unerschütterliches Vertrauen in die Technik des Schiffs. Der offizielle Bericht des Senats der Vereinigten Staaten, veröffentlicht am 28. Mai desselben Jahres, beschrieb unmissverständlich, was daraufhin geschah: „Die Geschwindigkeit wurde nicht verringert“, „der Ausguck wurde nicht verstärkt“ und „es fand keine gemeinsame Besprechung unter den Offizieren statt, um die Eiswarnungen zu erörtern“ [2]. Von den 2.223 Menschen an Bord starben in jener Nacht etwa 1.500. Das entspricht einer Sterblichkeitsrate von 68 % [3].

Dies ist nicht nur die Geschichte eines Schiffs. Es ist eine Geschichte darüber, wie der menschliche Verstand mit Risiko umgeht und was geschieht, wenn sich die Wahrnehmung von der Realität entfernt. Die Besatzung der Titanic war nicht unfähig. Die Offiziere waren erfahren, Verfahren waren vorhanden, und die Technik war für ihre Zeit fortschrittlich. Gescheitert ist etwas Subtileres und möglicherweise Gefährlicheres: die Fähigkeit, im gegenwärtigen Moment zu erkennen, dass die Signale im Umfeld eine Verhaltensänderung verlangten.

Dieses Phänomen ist nicht im Jahr 1912 zurückgeblieben. Es zeigt sich in Projekten, die sich ihrem Abschluss nähern und in denen eine leise Erleichterung aufkommt. Es zeigt sich in Industrieanlagen, in denen ein Alltag ohne Vorfälle ein trügerisches Gefühl der Kontrolle erzeugt. Es zeigt sich überall dort, wo jemand denkt: „Das Schlimmste liegt schon hinter uns“ oder „Das eigentliche Risiko kommt erst später“. Dieser Artikel handelt von dieser Denkweise und von Risikowahrnehmung als Führungsinstrument in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

1. Risikowahrnehmung ist keine Intuition. Sie ist eine Denkweise im Management

Bevor wir weitergehen, müssen wir zwei Begriffe unterscheiden, die häufig verwechselt werden. Risiko ist die Kombination aus der Wahrscheinlichkeit eines unerwünschten Ereignisses und der Schwere seiner Folgen. Risikowahrnehmung ist das subjektive Urteil einer Person über die Art und das Ausmaß dieses Risikos [4]. Das Problem: In der Praxis entwickeln sich diese beiden Größen selten im Gleichklang.

Die Kognitionspsychologie zeigt, dass Menschen Risiken objektiv nur sehr fehleranfällig beurteilen. Paul Slovic, einer der führenden Forscher auf diesem Gebiet, zeigte, dass Risikowahrnehmung durch Faktoren wie Vertrautheit, wahrgenommene Kontrolle, Angst und die Freiwilligkeit der Exposition beeinflusst wird – und nicht allein durch die statistische Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses [4]. Mit anderen Worten: Wir neigen dazu, vertraut wirkende Risiken zu unterschätzen und neue, unbekannte oder beängstigende Risiken zu überschätzen.

Deshalb darf Risikowahrnehmung weder als natürliche Begabung noch als etwas behandelt werden, das sich einfach „mit der Erfahrung einstellt“. Sie muss als Denkweise im Management entwickelt werden: als aktive Disziplin, die einen Rückblick verlangt, um aus vergangenen Ereignissen zu lernen, einen Blick nach vorn, um Veränderungen vorauszusehen, und vor allem einen Blick auf das Jetzt, in dem sichtbare Vorläufer ein unerwünschtes Ereignis auslösen können.

2. Die Vergangenheit als Lehrmeisterin, nicht als Schutzschild

2.1 Die Falle „Das Schlimmste liegt schon hinter uns“

Bei meinen jüngsten Besuchen vor Ort ist mir mit beunruhigender Häufigkeit etwas begegnet. In Projekten kurz vor dem Abschluss macht sich eine gewisse stille Erleichterung breit. Das Team blickt zurück und denkt: „Die schwierigsten Phasen haben wir schon geschafft“, „Es gab keine Vorfälle, also ist alles in Ordnung“, „Jetzt müssen wir nur das Tempo halten und liefern“. Im Projektalltag könnte man dieses Phänomen den „Fast-fertig-Effekt“ nennen.

Dieser Effekt entsteht nicht zwangsläufig aus Nachlässigkeit. Es handelt sich um eine dokumentierte kognitive Falle. Eine in Safety Science veröffentlichte Studie zur Risikowahrnehmung in Bauprojekten zeigte, dass Risiken mit fortschreitendem Projekt als geringer wahrgenommen werden, selbst wenn diese veränderte Wahrnehmung keiner tatsächlichen Risikominderung entspricht [5]. Gegen Ende eines Projekts verbessert sich tatsächlich vieles: aufgeräumtere Bereiche, weniger Überschneidungen, ausgereiftere Prozesse. Diese sichtbare Verbesserung kann jedoch die Illusion erzeugen, das Risiko sei bereits überwunden.

Die Schlussphase ist allerdings nicht neutral. Sie bringt eigene und häufig schwerwiegendere Risiken mit sich: Zeitdruck, um Fristen einzuhalten, kurzfristige Änderungen des Leistungsumfangs, das Zuschalten von Energie, Inbetriebnahmen, Tests an aktiven Systemen, kleinere Teams und nicht selten weniger Aufsicht. Ein Artikel über die Inbetriebnahmephase beschreibt genau diesen blinden Fleck: Die letzte Etappe wird häufig als „letzte Runde“ gesehen. Tatsächlich ist sie eine Übergangsphase, in der Systeme unter Spannung gesetzt und getestet werden. Die Werkzeuge mögen leiser werden, die Risiken werden es nicht [6].

2.2 Die Normalisierung von Abweichungen: Wenn die Vergangenheit uns irreführt

Bei ihrer Untersuchung der Katastrophe der Raumfähre Challenger von 1986 erkannte die Soziologin Diane Vaughan ein Muster, das sie „Normalisierung von Abweichungen“ nannte [7]. Vor der Explosion, bei der sieben Astronauten starben, hatten NASA-Ingenieure bei früheren Flügen bereits Erosion an den O-Ringen der Feststoffbooster festgestellt. Jede ohne Katastrophe abgeschlossene Mission verstärkte die Überzeugung, die Abweichung sei akzeptabel. Eine Vergangenheit ohne Vorfälle begann, den Weiterbetrieb außerhalb der Auslegungsparameter zu rechtfertigen.

Vaughan beschreibt es so: „Die Normalisierung von Abweichungen ist der Prozess, durch den eine Abweichung von einer korrekten Regel oder Verhaltensweise innerhalb einer Organisation so alltäglich wird, dass sie nicht mehr als Abweichung wahrgenommen wird“ [7].

Dieses Konzept ist für den betrieblichen Alltag äußerst relevant. Wie oft passt ein Team ein Verfahren an, und weil nichts passiert, wird diese Anpassung zur Routine? Wie oft wird unter Termindruck eine Abkürzung gewählt, die zum neuen Standard wird, weil das unmittelbare Ergebnis positiv ausfällt? Das Ausbleiben eines Unfalls ist kein Beweis für Sicherheit. Häufig belegt es lediglich Glück – oder dass die Sicherheitsreserven noch nicht vollständig aufgebraucht sind.

Die 1931 vorgestellte Heinrich-Pyramide bietet eine ergänzende Perspektive. Heinrich beobachtete, dass auf jeden schweren Unfall etwa 29 leichte Unfälle und 300 Vorfälle ohne Verletzung kamen [8]. Spätere Studien, etwa Analysen der britischen Health and Safety Executive, ermittelten noch größere Verhältnisse: ein Todesfall auf 207 schwere Verletzungen und 1.402 Verletzungen mit Arbeitsausfall [9]. Die zentrale Botschaft bleibt: Vor einem schweren Ereignis sind die Zeichen meist vorhanden. Entscheidend ist, ob wir sie erkennen können oder ob uns eine Vergangenheit ohne Tragödien davon überzeugt hat, dass sie unwichtig sind.

3. Die Zukunft als Kompass, nicht als Ausrede

3.1 Die Falle „Das Risiko liegt noch vor uns“

Die andere zeitliche Falle besteht darin, das Risiko vollständig in die Zukunft zu verlagern. Etwa wenn jemand sagt: „Hier ist noch alles ruhig. Kritisch wird es erst, wenn mehr Menschen dazukommen“, „Das eigentliche Risiko beginnt mit der Inbetriebnahme“ oder auch „Die schwierigeren Arbeiten kommen später“. Damit erlaubt sich das Team, auf Autopilot zu arbeiten, als wäre die Gegenwart lediglich ein Wartezimmer für eine Gefahr, die noch nicht eingetroffen ist.

Diese Denkweise übersieht eine wesentliche Tatsache: Unfälle halten keine Termine ein. Sie entstehen aus dem Zusammentreffen von Bedingungen, Entscheidungen und Schwankungen, das ausnahmslos im Jetzt stattfindet. James Reasons Modell organisatorischer Unfälle, bekannt als Schweizer-Käse-Modell, veranschaulicht dies [10]. Die Schutzmechanismen einer Organisation – Verfahren, physische Barrieren, Schulung und Aufsicht – funktionieren wie übereinandergelegte Käsescheiben. Jede Scheibe hat Löcher, doch unter normalen Bedingungen liegen diese nicht hintereinander. Ein Unfall entsteht, wenn sich die Löcher mehrerer Ebenen in einem bestimmten Moment gleichzeitig ausrichten und die Gefährdung durch sämtliche Barrieren hindurchlassen.

Entscheidend ist, dass diese Löcher nicht unveränderlich sind. Sie öffnen und schließen sich dynamisch, beeinflusst durch Entscheidungen und die gegenwärtigen Bedingungen. Wenn ein Team beschließt, jetzt nachzulassen, weil es das eigentliche Risiko erst später erwartet, schafft es praktisch Schwachstellen in seinen eigenen Schutzebenen. Indem es das Risiko in die Zukunft verlagert, kann es die Voraussetzungen dafür schaffen, dass es sich in der Gegenwart verwirklicht.

3.2 Zurück zur Titanic: Wenn „schneller durchkommen“ zur Strategie wird

Kehren wir zur Titanic zurück – nicht zum Mythos, sondern zu den Aufzeichnungen der Untersuchungen. Hinter der Entscheidung, trotz der Eiswarnungen die Geschwindigkeit beizubehalten, stand eine Logik, die in vielen betrieblichen Umgebungen auftaucht: die Vorstellung, durch Beschleunigung das Risiko hinter sich zu lassen. Wenn wir die Eiszone schneller durchqueren, sind wir ihr kürzer ausgesetzt. Das klingt intuitiv. Doch diese Logik ist grundlegend fehlerhaft.

Der Bericht des US-Senats hält fest, dass die Eispositionen gemeldet worden waren und Hinweise darauf bestehen, dass die Warnungen die Schiffsführung erreichten. Eine strukturierte Besprechung unter den Offizieren, um sie zu bewerten, fand jedoch nicht statt [2]. Die Entscheidung, die Geschwindigkeit beizubehalten, traf kein Bösewicht. Sie wurde von Fachleuten getroffen, die Teil einer Kultur waren, in der die möglichst schnelle Atlantiküberquerung einen enormen symbolischen und operativen Wert hatte und das Vertrauen in die Schiffstechnik schwerer wog als die sorgfältige Beobachtung des Umfelds.

Beschleunigung beseitigt kein Risiko. Sie verändert es und verschärft es in der Regel, weil sie den Handlungsspielraum, die Reaktionszeit und die Qualität der Entscheidungen verringert. Wenn die termingerechte Lieferung zur absoluten Priorität wird, wird die Gegenwart verdichtet. Und eine verdichtete Gegenwart ist gefährlich: Hier werden Entscheidungen mit weniger Informationen, weniger Reflexion und weniger Fehlertoleranz getroffen.

Dieses Muster wiederholt sich in heutigen Zusammenhängen. Das US Bureau of Labor Statistics verzeichnete 2024 insgesamt 5.070 arbeitsbedingte Todesfälle [11]. Nach Schätzungen des National Safety Council trägt Selbstzufriedenheit in den Vereinigten Staaten unter Berücksichtigung verschiedener Unfallarten zu durchschnittlich 552 vermeidbaren Todesfällen pro Tag bei [12]. Die US Air Force identifizierte Selbstzufriedenheit bei einer fünfjährigen Analyse ihrer Sicherheitsdaten als Ursache oder mitwirkenden Faktor bei 756 Vorfällen mit Verletzungen [13]. Die Zahlen führen zur gleichen Schlussfolgerung: Wenn die Risikowahrnehmung nachlässt, nimmt die Exposition zu.

4. Die Gegenwart: Wo Risiko entsteht und wo es enden kann

4.1 Risiko ist ein Verb

Risiko ist kein fester Punkt im Zeitplan. Es befindet sich nicht „in Phase 1“ oder „in Phase 9“. Risiko ist dynamisch. Es entsteht jetzt. In der Veränderung von heute, im Druck, fertig zu werden, im neuen Teammitglied, das die Umgebung nicht kennt, in der unerwarteten Überschneidung, in der freigesetzten Energie, in der kleinen Abweichung, die zur Routine wurde, und in der Entscheidung, die fast niemand als solche wahrgenommen hat.

Situationsbewusstsein, ein von Mica Endsley entwickeltes Konzept, bezeichnet die Fähigkeit, in dieser dynamischen Gegenwart wirksam zu handeln [14]. Endsley beschreibt drei Ebenen des Situationsbewusstseins, die für das Risikomanagement in Echtzeit wesentlich sind.

Die erste Ebene ist die Wahrnehmung: relevante Elemente im Umfeld erkennen. Die Eiswarnung sehen, bemerken, dass sich das Team verändert hat, feststellen, dass das Werkzeug nicht dem vorgesehenen entspricht. Die zweite Ebene ist das Verständnis: verstehen, was diese Elemente im aktuellen Zusammenhang bedeuten. Es genügt nicht, die Eiswarnung zu sehen. Man muss verstehen, dass sie bei der aktuellen Geschwindigkeit und unter den bestehenden Bedingungen eine reale Bedrohung darstellt. Die dritte Ebene ist die Vorausschau: vorhersehen, was als Nächstes geschehen könnte, wenn sich nichts ändert. Wenn wir die Geschwindigkeit beibehalten und den Ausguck nicht verstärken, welches Szenario ist in den nächsten Minuten wahrscheinlich?

Ein großer Teil des Versagens der Risikowahrnehmung liegt zwischen der ersten und der zweiten Ebene. Die Signale sind sichtbar, werden aber nicht als relevant eingeordnet. Die sieben Eiswarnungen erreichten die Titanic. NASA-Ingenieure sahen die Erosion an den O-Ringen. Teams vor Ort erleben täglich kleine Abweichungen. Das Problem ist selten ein Mangel an Informationen. Es fehlt vielmehr die Disziplin, diese Informationen in der Gegenwart zu verarbeiten und entsprechend zu handeln.

4.2 Vorläufer: Das Risiko vor dem Risiko

Die US National Academies of Sciences definierten Unfallvorläufer als Ereignisse, die zugleich die Angemessenheit der Schutzmechanismen eines Systems auf die Probe stellen und eine Gelegenheit bieten, Wissen zur Unfallverhütung zu gewinnen [15]. Jeder Beinaheunfall, jede Verfahrensabweichung, jede Situation, in der es „noch einmal gut gegangen ist“, ist ein Vorläufer – ein Zeichen dafür, dass die Schutzmechanismen geprüft werden.

Die Herausforderung besteht darin, dass Vorläufer definitionsgemäß keine unmittelbaren schweren Folgen haben. Deshalb werden sie leicht abgetan, rationalisiert oder gar nicht erst gemeldet. Eine Kultur, die Vorläufer als „Dinge, die eben passieren“ behandelt, vergibt ihre besten Präventionschancen. Eine Kultur hingegen, die jeden Vorläufer als Fenster in die Zukunft und als Zeichen dafür betrachtet, dass etwas im System Aufmerksamkeit verlangt, verankert ihre Risikowahrnehmung in der Gegenwart.

5. Werkzeuge für die Gegenwart: Was Sie morgen vor Ort einsetzen können

Theorie ohne Praxis trägt keine Veränderung. Die folgenden Werkzeuge sind einfach, unmittelbar anwendbar und wirken genau in dem Moment, in dem das Risiko entsteht – also vor dem Ereignis. Sie können auf einer Baustelle ebenso eingesetzt werden wie in einer Leitwarte, von einem erfahrenen Ingenieur ebenso wie von einer Bedienperson am ersten Arbeitstag.

5.1 Die bewusste Pause: Der kognitive Neustart

Zwei Minuten. Wörtlich gemeint. Vor Beginn jeder Aufgabe und besonders dann, wenn sich etwas verändert, sollte das Team innehalten und drei konkrete Fragen beantworten:

Was hat sich verändert, seit wir das zuletzt gemacht haben? Diese Frage holt das Gehirn aus dem Autopilotmodus und hilft ihm zu erkennen, dass die Gegenwart keine Wiederholung der Vergangenheit ist.

Wo könnte uns unsere Erfahrung heute in die Irre führen? Diese Frage wirkt übermäßigem Selbstvertrauen und der Normalisierung von Abweichungen unmittelbar entgegen.

Was ist unser klar vereinbartes Signal, bei dem wir alles stoppen? Diese Frage legt bereits vor dem Auftreten von Druck die Grenze fest, die nicht überschritten wird.

5.2 Auslöser für eine dynamische Neubewertung: Verändert ist verändert

Das Team sollte im Voraus eine Liste von Veränderungen vereinbaren, die wie ein automatischer Schutzschalter wirken und während der Ausführung eine erneute Risikobewertung verlangen – nicht nur bei der anfänglichen Planung.

Wenn sich das Team verändert hat oder eine Fremdfirma hinzugekommen ist, muss die Tätigkeit neu bewertet werden. Wenn sich Werkzeug oder Ausrüstung geändert haben, muss die Tätigkeit neu bewertet werden. Wenn sich Reihenfolge oder Umfang geändert haben, muss die Tätigkeit neu bewertet werden. Wenn sich Wetter, Sicht oder Beleuchtung verändert haben, muss die Tätigkeit neu bewertet werden. Wenn die Dringlichkeit gestiegen ist oder das Zeitfenster verkürzt wurde, muss die Tätigkeit neu bewertet werden. Wenn eine ungeplante Überschneidung aufgetreten ist, muss die Tätigkeit neu bewertet werden.

Die Regel ist einfach: Neu zu planen ist keine Zeitverschwendung. Es bedeutet, verantwortungsvoll zu arbeiten.

5.3 Die ausdrückliche Vereinbarung zum Arbeitsstopp: Die Erlaubnis nachzudenken

Vor Arbeitsbeginn müssen für das gesamte Team drei Punkte klar sein. Erstens: Wer darf die Tätigkeit stoppen? Die Antwort muss eindeutig sein: jeder, der ein nicht beherrschtes Risiko erkennt, unabhängig von Rang oder Funktion. Zweitens: Unter welchen Bedingungen ist der Stopp automatisch und nicht verhandelbar? Diese Bedingungen müssen konkret definiert werden, etwa ein Kommunikationsausfall, eine unerwartete Veränderung des Umfelds oder ein ungewöhnliches Verhalten der Ausrüstung. Drittens: Wie wird die Arbeit nach einem Stopp sicher wieder aufgenommen? Das ist keine Bürokratie. Es erlaubt kritisches Denken in Echtzeit, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen.

5.4 Knappe, konsistente und überprüfbare Kommunikation

Vor Ort nähren Missverständnisse und Mehrdeutigkeiten das Risiko. Ein kurzes, wiederholbares Muster hilft, dies zu verringern:

Ich werde ___ ausführen. Das kritische Risiko dabei ist ___. Meine Schutzbarriere ist ___. Wenn sie versagt, werde ich ___ oder ___ stoppen.

Dieses Format verlangt, das Risiko auszusprechen, aktiviert das Situationsbewusstsein und schafft Raum dafür, dass andere die Analyse in Echtzeit bestätigen oder hinterfragen.

5.5 Das Offensichtliche prüfen: Warum es in der Schlussphase verschwindet

In der Schlussphase eines Vorhabens wird häufig bei scheinbar grundlegenden Dingen nachgelassen: Absperrungen, Kennzeichnungen, Ordnung im Arbeitsbereich, Fluchtwege, Arbeitsfreigaben und Energiekontrolle. Das Offensichtliche ist nicht unbedeutend. Es wird durch Wiederholung lediglich unsichtbar. Deshalb ist eine bewusste Prüfung der Grundlagen gerade dann, wenn das Team denkt „Wir sind fast fertig“, eines der wirksamsten Werkzeuge gegen den „Fast-fertig-Effekt“.

6. Eine kurze Checkliste für den nächsten Besuch vor Ort

Bevor Sie sagen „Wir haben es fast geschafft“, lohnt es sich, innezuhalten und zu fragen:

Zum Abschluss: Das Risiko liegt in der Gegenwart, und dort müssen auch wir sein

Sicherheitskultur ist weder die Erinnerung an das, was bereits gut gegangen ist, noch das Versprechen, dass das Team es besser machen wird, sobald die kritische Phase beginnt. Sicherheitskultur ist die Disziplin, der Gegenwart gerecht zu werden.

Die Vergangenheit lehrt. Die Normalisierung von Abweichungen, die Heinrich-Pyramide und Tragödien wie die Titanic und die Challenger zeigen, dass die Signale meist lange vor dem schweren Ereignis vorhanden sind. Die Zukunft gibt Orientierung. Das Schweizer-Käse-Modell und die Analyse von Vorläufern erinnern uns daran, dass die Voraussetzungen für einen Unfall jetzt entstehen – durch Entscheidungen, die wir treffen oder unterlassen.

Doch entschieden wird alles in der Gegenwart. In der Gegenwart können Vorläufer bemerkt werden. In der Gegenwart kann die bewusste Pause stattfinden. In der Gegenwart kann die Vereinbarung zum Arbeitsstopp greifen. In der Gegenwart kann klare Kommunikation einen unumkehrbaren Verlust verhindern. Auch der Unfall entsteht in der Gegenwart: durch viele kleine, sich summierende und oft stille Entscheidungen.

Deshalb bleibt die zentrale Botschaft dieses Artikels:

Das Risiko liegt weder in der Vergangenheit noch in der Zukunft. Das Risiko liegt in der Gegenwart. Und dort müssen unsere Werkzeuge, unsere Aufmerksamkeit und unsere Handlungsfähigkeit sein.

Bis zum nächsten Mal,

Andreza Araújo

Quellen:

[1] Congress Investigates the Titanic Disaster. Levin Center at Wayne Law. Verfügbar unter: https://levin-center.org/what-is-oversight/portraits/congress-investigates-the-titanic-disaster

[2] U.S. Senate. Report of the Senate Committee on Commerce: "Titanic" Disaster (Bericht 62-806, 28. Mai 1912). Verfügbar unter: http://www.senate.gov/artandhistory/history/resources/pdf/TitanicReport.pdf

[3] Royal Museums Greenwich. RMS Titanic Facts. Verfügbar unter: https://www.rmg.co.uk/stories/maritime-history/rms-titanic-facts

[4] Slovic, P. (1987). Perception of Risk. Science, 236(4799), 280-285.

[5] Perception of risk in construction: Exploring the factors that influence experts. Safety Science, 2021. Verfügbar unter: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0925753520303878

[6] AXA XL. The Hidden Danger of Complacency on the Construction Site. Verfügbar unter: https://axaxl.com/fast-fast-forward/articles/the-hidden-danger-of-complacency-on-the-construction-site

[7] Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.

[8] Heinrich, H. W. (1931). Industrial Accident Prevention: A Scientific Approach. McGraw-Hill.

[9] Health and Safety Executive (HSE), UK. Accident triangle data, Mitte der 1990er-Jahre. Verweis unter: https://en.wikipedia.org/wiki/Accident_triangle

[10] Reason, J. (1990). Human Error. Cambridge University Press.

[11] U.S. Bureau of Labor Statistics. Census of Fatal Occupational Injuries, 2024. Verfügbar unter: https://www.bls.gov/news.release/pdf/cfoi.pdf

[12] National Safety Council. Injury Facts. Verfügbar unter: https://www.nsc.org/community-safety/resources/injury-facts

[13] U.S. Air Force Safety Center. Talking Paper on Complacency (FY11-FY15). Verfügbar unter: https://www.safety.af.mil/Portals/71/documents/Occupational/Q4Z/Talking%20Paper%20on%20Complacency_final.pdf

[14] Endsley, M. R. (1995). Toward a Theory of Situation Awareness in Dynamic Systems. Human Factors, 37(1), 32-64.

[15] National Academies of Sciences. Accident Precursor Analysis and Management. Verfügbar unter: https://www.nationalacademies.org/read/11061/chapter/10