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Von Andreza Araújo
Es gibt Führungskräfte, die einen Unfall bewältigen, nachdem er geschehen ist. Und es gibt Führungskräfte, die Risiken steuern, bevor diese einen Weg finden, zur Tragödie zu werden.
Für jede Führungskraft, auf operativer Ebene ebenso wie in der obersten Leitung, könnte dies eine der wichtigsten Fragen sein: Führe ich vor oder nach dem Unfall?
Ich habe über zwei eindringliche, weltweit bekannte Geschichten nachgedacht. Die Ereignisse liegen 96 Jahre auseinander. Und doch laden sie uns bis heute dazu ein, uns gründlich mit Führung und Sicherheit auseinanderzusetzen.
Ich meine Kapitän Edward Smith von der Titanic und Kapitän Chesley „Sully“ Sullenberger von US Airways Flight 1549, der auf dem Hudson River landete.
Die Titanic: Ignorierte Signale und Unfallbewältigung
Die Titanic sank nicht einfach deshalb, weil sie einen Eisberg rammte. Vor der Kollision gab es Zeichen. Es gab Nachrichten. Es gab Informationen über Eis auf der Route. Die betriebliche Situation verlangte mehr Vorsicht, mehr Nachfragen und mehr Disziplin. Das Problem lag nicht nur im Moment des Aufpralls, sondern in dem, was davor geschah. Signale wurden empfangen, führten aber nicht zu einer ausreichenden Änderung des betrieblichen Verhaltens. Sie trafen auf eine Betriebskultur, die bei klarem Wetter hohe Geschwindigkeit akzeptierte, selbst bei Eiswarnungen. Hinzu kam die Erwartung schneller Überfahrten.
Nach der Kollision mit dem Eisberg begann die Führung, den Unfall zu bewältigen: Notrufe senden, die Evakuierung organisieren, Rettungsboote zu Wasser lassen, mit Panik, Kontrollverlust, knapper Zeit und bedrohten Menschenleben umgehen. Doch zu diesem Zeitpunkt hatte die Prävention ihre größte Chance bereits verpasst.
So sieht Unfallbewältigung aus ... wenn eine Organisation Energie, Wissen, Kommunikation und Dringlichkeit erst mobilisiert, nachdem der Schaden bereits begonnen hat.
Der Hudson River: Vorbereitung und Risikomanagement
Der Fall des Hudson River eröffnet eine andere Perspektive. 2009 verlor US Airways Flight 1549 kurz nach dem Start durch einen Vogelschlag den Schub beider Triebwerke. Kapitän Sully und seine Besatzung hatten nur sehr wenig Zeit, den tatsächlichen Zustand des Flugzeugs zu erkennen, Alternativen abzuwägen und eine Entscheidung zu treffen. Für lange Besprechungen, die Beratung mit Gremien oder einen perfekten Plan blieb keine Zeit. Doch er hatte etwas, das viele Führungskräfte unterschätzen: Vorbereitung, Erfahrung, Disziplin, Situationsbewusstsein und die Fähigkeit, Risiken in Echtzeit einzuschätzen.
Die Entscheidung, auf dem Hudson River zu landen, war kein emotionales Wagnis. Sie beruhte auf einer Risikobewertung. Die Rückkehr zum Flughafen erschien theoretisch möglich, hätte aber Passagiere, Besatzung und Menschen am Boden noch schwerwiegenderen Folgen aussetzen können. Der Fluss war eine extreme Alternative. Unter Berücksichtigung von Energie, Höhe, Geschwindigkeit, verfügbarer Zeit und tatsächlichem Zustand des Flugzeugs wurde er jedoch zur praktikabelsten Maßnahme, um die Folgen zu begrenzen.
Das ist der Kern von Führung für Sicherheit: Sicherheit mit Kompetenz, Charakter, Mut, Neugier und Fürsorge zu vermitteln, um die richtige Entscheidung zu treffen. Im Grunde geht es darum, Risiken zu steuern und Entscheidungen auf die richtigen Grundlagen zu stützen.
Die Betrachtung: Kultur und Signale
Der Unterschied zwischen beiden Fällen liegt nicht darin, den einen Kapitän als gut und den anderen als schlecht einzuordnen. Er liegt in einer tieferen Betrachtung von Kultur und Vorbereitung. Die Titanic zeigt die Gefahr einer Organisationskultur, die schwache Signale normalisiert und Druck nachgibt. Sie steht für einen Betrieb, der von den Erwartungen der obersten Führung verschlungen wird, wenn diese Risiken zugunsten von Zielen und Wünschen ausblendet. Der Hudson dagegen zeigt die Kraft einer Führung, die fachliche Vorbereitung und Disziplin unter extremem Druck in lebensrettende Entscheidungen verwandelt.
Was müssen wir tun? Wir müssen Signale erkennen, unabhängig von ihrer Stärke.
Schwache und starke Signale
Schwache Signale sind Warnungen, aus denen noch kein Unfall geworden ist: ein Beinaheunfall, eine wiederkehrende Abweichung, ein ignoriertes Verfahren, aufgeschobene Wartung, Termindruck, eine schlecht vorbereitete Arbeitsfreigabe, ein erschöpftes Team, eine entfernte Schutzeinrichtung, eine ungeprüfte Verriegelung oder ein Sicherheitsgespräch, das nur zum Abhaken einer Checkliste stattfindet.
Starke Signale kommen mit Schmerz: ein Unfall, eine schwere Verletzung, Arbeitsausfall, eine Behinderung, ein Todesfall, eine Explosion, ein Brand, ein Absturz, eine Amputation, ein Überschlag oder ein unkontrollierter Stoffaustritt.
Das Problem ist, dass viele Organisationen nur starke Signale ernst nehmen. Sie glauben erst an ein Risiko, wenn es bereits zur Statistik geworden ist. Sie halten erst an, wenn jemand verletzt wird. Sie untersuchen erst gründlich, wenn Blut fließt, Verluste eintreten oder der Ruf bedroht ist.
Die Rolle der Führung im Risikomanagement
Führungskräfte, die Risiken steuern, denken jedoch anders. Sie fragen nicht nur: „Wurde jemand verletzt?“ Sie fragen: „Was ist das Schlimmste, das hier geschehen könnte und bisher noch nie geschehen ist? Welche Schutzmaßnahme hätte beinahe versagt?“ Sie fragen nicht nur: „Wurde das Ziel erreicht?“ Sie fragen: „Welches Risiko wurde normalisiert, damit das Ziel erreicht werden konnte? Sollten wir die grüne Kennzahl feiern oder hinterfragen?“ Sie fragen nicht nur: „Gibt es ein Verfahren?“ Sie fragen: „Ist das Verfahren praktikabel, bekannt, vor Ort überprüft und wird es eingehalten?“
Die oberste Leitung steuert Risiken, wenn sie Prioritäten, Budgets, Termine, Ziele, Ressourcen, Wartung, Einstellungen, technische Planung und die Toleranz gegenüber Abweichungen festlegt. Sie entscheidet jeden Tag, ob die Organisation mit Sicherheitsreserven arbeitet oder sich am Rand des Glücks bewegt.
Die unmittelbar vorgesetzte Führungskraft steuert Risiken, indem sie nah an der Aufgabe ist. Indem sie kritische Schutzmaßnahmen vor Beginn der Tätigkeit überprüft. Indem sie den Beschäftigten zuhört. Indem sie Beinaheunfälle ernst nimmt, Improvisation nicht als Dauerlösung akzeptiert und eine Tätigkeit unterbricht, bevor diese ein Menschenleben beendet.
Betriebliche Disziplin: Das entscheidende Bindeglied
Betriebliche Disziplin verbindet Wissen mit Handeln. Viele Unternehmen kennen ihre kritischen Gefährdungen. Sie wissen, wo gefährliche Energien auftreten. Sie wissen, welche Aufgaben schwere oder tödliche Verletzungen verursachen können. Sie wissen, welche Schutzmaßnahmen vorhanden sein sollten. Doch Wissen allein reicht nicht.
Eine kritische Schutzmaßnahme, die nicht überprüft wird, bleibt eine Absicht. Ein Verfahren, das nicht gelebt wird, bleibt Papier. Eine Kennzahl, die keine Entscheidung auslöst, bleibt ein Bericht. Eine Besprechung, die kein Verhalten verändert, bleibt eine Informationsveranstaltung.
Risiken zu steuern verlangt Disziplin, damit das Selbstverständliche jeden Tag funktioniert. Es verlangt den Mut, einen Betrieb zu stoppen, bevor eine Tragödie eintritt. Es verlangt die Demut, auf schwache Signale zu hören, und die Reife zu verstehen, dass Unfallfreiheit nicht die Wirksamkeit von Schutzmaßnahmen garantiert.
Fazit
Die Titanic erinnert uns daran, dass ignorierte Signale Geschichte schreiben können. Der Hudson erinnert uns daran, dass Vorbereitung, Disziplin und risikobasierte Entscheidungen Leben retten können.
Am Ende bleibt für jede Führungskraft die Frage:
- Möchten Sie dafür in Erinnerung bleiben, wie Sie das Chaos bewältigt haben, nachdem alles schiefgegangen war?
- Oder dafür, wie Sie Risiken gesteuert haben, bevor diese überhaupt zu einem Unfall werden konnten?
Führung für Sicherheit bedeutet nicht nur, am schlimmsten Tag heldenhaft zu reagieren. Sie bedeutet, unermüdlich die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die heutige Tätigkeit nicht die letzte ist.
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