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Von Andreza Araújo
Ich möchte einen Missstand benennen, mit dem wir uns befassen müssen. Wenn wir die Unfalldaten in Lateinamerika und anderen Entwicklungsländern betrachten, erkennen wir eine besorgniserregende Tendenz. Die Zahlen sind hoch, erheblich und vor allem aufschlussreich. Sie sind nicht bloß Statistik. Sie erzählen von einer Organisationskultur, die Risiken aufrechterhält, ihre Fachkräfte krank macht und häufig Menschenleben kostet.
Über diese Kultur wollen wir sprechen: eine Kultur, die benannt, hinterfragt und verändert werden muss. Es ist die Kultur der Verleugnung von Sicherheit, ein schädliches Muster, das selbst im 21. Jahrhundert noch bestimmt, wie viele Organisationen mit Arbeitssicherheit umgehen.
Was die Daten über unsere Kultur sagen
In Lateinamerika, wo die industrielle Entwicklung mit sozialen und wirtschaftlichen Ungleichheiten einhergeht, bleiben die Unfallraten alarmierend. Organisationen vor Ort konzentrieren sich häufig unverhältnismäßig stark auf kurzfristige Ziele. Dabei vernachlässigen sie die Prozesse und Ressourcen, die Sicherheit gewährleisten sollen.
Studien zeigen für Entwicklungsländer:
- Höhere Sterblichkeitsraten bei der Arbeit als in entwickelten Ländern;
- Eine hohe Häufigkeit schwerer und tödlicher Unfälle in Industrie und Bauwirtschaft;
- Eine Abwertung der Prävention: Die Investitionen in Sicherheit sind gering und gelten als verzichtbare Kosten.
Diese Zahlen spiegeln nicht nur technische oder betriebliche Fehler wider. Sie zeigen ein System, in dem Sicherheit als zweitrangig und Unfälle als außergewöhnliche oder unvermeidbare Schicksalsschläge gelten.
Die Kultur der Verleugnung von Sicherheit
Diese Realität wird von einer zutiefst pathologischen Organisationskultur getragen. Sie ist geprägt von:
1. Systemischer Nachlässigkeit
Unfälle werden als isolierte Ereignisse behandelt, ohne Zusammenhang mit dem Umfeld, den Prozessen oder organisatorischen Entscheidungen. Häufig hört man Sätze wie:
• „Das ist noch nie passiert. Es war einfach Pech.“
• „Wir haben jetzt keine Zeit, das zu beheben.“
Diese Haltung ignoriert die grundlegende Prämisse der Sicherheit: Jeder Unfall hat eine Ursache und kann verhindert werden.
2. Reaktivität und Schuldzuweisung
Eine reaktive Kultur handelt erst, wenn ein Problem bereits eingetreten ist. Und selbst dann geht es darum, Schuldige zu finden, statt Ursachen zu verstehen. Wird die Verantwortung ausschließlich den Beschäftigten zugeschrieben, entstehen Angst und Misstrauen. Das verhindert, dass Fehler gemeldet und korrigiert werden.
3. Ergebnisdruck
Das unerbittliche Streben nach Produktivität lässt Sicherheit als Hindernis statt als Verbündete erscheinen. Führungskräfte und Manager verlangen Leistung um jeden Preis. Im Betrieb werden Sicherheitswarnungen häufig ignoriert, um Termine einzuhalten und Kunden zu bedienen.
Diese Dynamik schafft ständige Konflikte zwischen dem operativen Betrieb und dem Sicherheitsbereich. Fachkräfte für Arbeitssicherheit werden zur Zielscheibe von Widerstand und Feindseligkeit.
Eine Realität, die Fachkräfte krank macht
In diesem Umfeld stehen Fachkräfte für Arbeitssicherheit vor verheerenden emotionalen und ethischen Herausforderungen. Sie tragen die Verantwortung, Leben zu schützen, werden aber häufig zum Schweigen gebracht, während ihre Empfehlungen unbeachtet bleiben.
Diese Realität führt zu:
• Psychischen Erkrankungen: einem ständigen Gefühl von Ohnmacht und Frustration.
• Beruflichem Burnout: hoher Fluktuation und dem Ausstieg aus dem Beruf.
• Inneren Konflikten: für Veränderungen kämpfen oder dem Druck nachgeben, um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern.
Wie systemisch müssen wir vorgehen, um diese Realität zu verändern?
Um diese pathologische und verleugnende Kultur zu überwinden, braucht es einen systemischen und strategischen Ansatz. Isoliertes Handeln oder einzelne Maßnahmen reichen nicht. Wir müssen die Sicherheits-Governance weiterentwickeln und dafür sorgen, dass Veränderungen alle Ebenen der Organisation erreichen.
1. Eine gefestigte Sicherheits-Governance aufbauen
Die Sicherheits-Governance muss so gestaltet sein, dass sie eine strategisch tragende Rolle übernimmt. Dazu gehört:
• Die oberste Führung und das Leitungsgremium in Sicherheitsentscheidungen einzubeziehen.
• Sicherheit in die Unternehmensziele zu integrieren: als wesentlichen Wert, nicht als Kostenfaktor.
• Kontinuierliche Prüf- und Überwachungsmechanismen einzurichten, damit Sicherheit in keinem Prozess vernachlässigt wird.
2. Die Organisationskultur beurteilen
Der Reifegrad der Organisationskultur in Sicherheitsfragen muss analysiert werden. Dazu wird untersucht, wie Führungskräfte und Beschäftigte Risiken wahrnehmen und damit umgehen. So lassen sich die entscheidenden Ansatzpunkte für Veränderungen erkennen.
3. Führungskräfte und Fachkräfte schulen
Führungskräfte müssen lernen, sichere Vorgehensweisen in ihre Führungspraxis zu integrieren. Vor allem müssen sie vorleben, dass Sicherheit Vorrang hat. Ebenso wichtig sind die fachliche und emotionale Weiterbildung der Fachkräfte für Arbeitssicherheit, damit sie auf die täglichen Auseinandersetzungen vorbereitet sind.
Missstände zu benennen ist der erste Schritt zur Veränderung
Die Kultur der Verleugnung ist keine abstrakte Vorstellung. Sie ist real, greifbar und tödlich. Ihre Folgen beschränken sich nicht auf Zahlen oder Statistiken. Wir sprechen von verlorenen Menschenleben, zerstörten Familien und erkrankten Fachkräften.
Wir müssen die Unfalldaten betrachten und verstehen, was sie uns sagen: Es gibt ein Muster, das durchbrochen, und eine Denkweise, die verändert werden muss. Wir können Sicherheit nicht weiter als freiwillig oder zweitrangig behandeln.
Missstände zu benennen ist der erste Schritt zur Veränderung. Darüber hinaus müssen wir bewusst und systematisch handeln. Möge dieser Artikel ein Weckruf sein, ein Aufruf zum Nachdenken und vor allem zum Handeln.
Ich lasse Sie mit dieser Frage zurück: Wie lange werden wir noch akzeptieren, dass das Streben nach Ergebnissen über dem Leben steht?
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