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por Andreza Araújo
El otro día, durante una mentoría con un CEO, la conversación llegó a uno de esos momentos en que una sola frase resume una preocupación mucho mayor. Me dijo “Esto es lo que me preocupa. La cultura de seguridad llega a pie y se va a caballo”.
La frase se me quedó grabada. No porque nunca hubiera pensado en la fragilidad de la cultura, ya que llevo muchos años trabajando en este tema. Me impactó porque, en boca de un CEO, expresaba una inquietud distinta. Ya no se preguntaba únicamente cómo construir una cultura. Quería evitar que se destruyera lo que había tardado años en construirse.
Quiero compartir esta reflexión con ustedes porque quizá una de las mayores responsabilidades de quienes dirigen una organización esté tanto en las grandes decisiones que toman como en aquello que dejan pasar.
Una cultura puede tardar años en construirse y quedar en entredicho en cuestión de minutos
Cuando hablamos de cultura de seguridad, solemos pensar en grandes programas, políticas, capacitaciones, campañas, procedimientos, indicadores y sistemas de gestión. Todo eso importa, pero la cultura no existe solamente en los documentos. Se construye cada día a partir de las respuestas que la organización da ante situaciones reales.
Piensen en una persona que informa de una condición insegura. ¿Qué hacemos con ese aviso? Piensen en una operación que debe detenerse y en cómo reaccionamos, o en una meta que podría no alcanzarse porque hay que parar una actividad. ¿Qué mensaje transmitimos en ese momento? Cuando un líder entra en un área sin cumplir una regla básica, ¿alguien se lo señala? Y cuando se consigue un resultado extraordinario mediante un atajo operativo, ¿preguntamos cómo se logró o simplemente lo celebramos?
Es precisamente en esos momentos cuando se enseña la cultura, muchas veces sin que nadie se dé cuenta.
Tal vez los líderes no sean conscientes de cuánto influyen
Hay un dato de Gallup que debería estar presente en prácticamente todas las conversaciones sobre cultura organizacional. Según sus investigaciones, el gerente o líder directo puede explicar al menos el 70 % de la variación en los niveles de compromiso entre unidades de negocio. (Gallup.com)
La cifra ayuda a entender por qué las personas no se fijan solo en lo que escribe la organización. Observan lo que hacen sus líderes, lo que preguntan, lo que reconocen, lo que corrigen y lo que les resulta inaceptable. Y, quizá más importante aún, observan lo que toleran.
Otra investigación de Gallup muestra el peso de las conversaciones que los responsables mantienen con sus equipos. Entre los trabajadores que dijeron haber recibido recientemente una retroalimentación significativa, el 80 % estaba plenamente comprometido. En estudios más recientes, con más de 44.000 respuestas, aproximadamente siete de cada diez trabajadores que recibían ese tipo de retroalimentación mostraban un alto nivel de compromiso, frente a cerca de uno de cada cuatro entre quienes no la recibían. (Gallup.com)
El reconocimiento también influye. Gallup constató que solo el 23 % de los trabajadores está totalmente de acuerdo en que recibe una cantidad adecuada de reconocimiento por su trabajo. Quienes lo reciben tienen una probabilidad aproximadamente cuatro veces mayor de estar comprometidos. (Gallup.com)
Ahora llevemos esta conversación al terreno de la seguridad. Un líder que reconoce a quien detiene una actividad ante una condición crítica está enseñando algo. Lo mismo ocurre cuando reconoce a quien identifica un peligro antes de que se produzca un accidente o agradece a quien comunica una mala noticia a tiempo. Pero el líder que muestra irritación porque alguien detuvo la producción también está enseñando, y en ese caso la lección va en sentido contrario.
Las personas prestan atención a quienes las dirigen
Esa atención forma parte del comportamiento humano y no es solo una impresión de quienes trabajamos en este ámbito. Estudios clásicos sobre aprendizaje social en las organizaciones han demostrado que los subordinados tienden a reproducir las conductas de sus superiores, especialmente cuando consideran que esos líderes son competentes y exitosos. (ScienceDirect)
Es la fuerza del ejemplo. Esto no significa que todas las personas vayan a copiar automáticamente todo lo que haga un líder. Significa algo más importante. El comportamiento de quien ocupa un puesto de autoridad ayuda a los demás a entender qué conductas se valoran realmente en ese lugar de trabajo.
Existe una enorme diferencia entre lo que está escrito en la pared y lo que se aprende observando al jefe. Podemos escribir “La seguridad es lo primero”, pero si el plazo siempre se impone en el primer conflicto con la seguridad, las personas aprenden rápidamente cuál es la verdadera prioridad. Podemos decir “Detén el trabajo si no es seguro”, pero si quien lo detiene tiene que pasar media hora justificándose mientras quien sigue trabajando recibe elogios por el resultado, la organización acaba de enseñar otra regla.
Nadie tiene que revocar formalmente una política para que pierda vigencia. Podemos anularla a través de la cultura.
En seguridad, esta relación es aún más evidente
Dov Zohar, uno de los investigadores más destacados del clima de seguridad, mostró a lo largo de distintos estudios que las prácticas de los supervisores ayudan a los trabajadores a interpretar qué prioridad recibe la seguridad en la práctica. En otras palabras, observan las decisiones del líder para responder a una pregunta decisiva que rara vez se formula en voz alta. “Cuando la seguridad entra en conflicto con otras prioridades, ¿qué prevalece realmente aquí?”
Las investigaciones de Zohar muestran que las prácticas de supervisión están directamente vinculadas con la formación de las percepciones del clima de seguridad y que estas, a su vez, se relacionan con las conductas seguras y la ocurrencia de lesiones. (Wiley Online Library) Otro estudio, particularmente interesante, describe a los líderes de equipo como guardianes capaces tanto de reforzar prioridades organizacionales que podrían perjudicar la seguridad como de proteger a sus equipos frente a ellas.
Esto aumenta mucho nuestra responsabilidad, porque cada líder interpreta la cultura organizacional para su equipo. La organización puede tener una política, pero el trabajador necesita saber cómo se aplica un martes a las 15.40, cuando hay presión, un equipo detenido, un cliente esperando y retrasos en la producción. Su líder le muestra qué significa esa política en la práctica.
La investigación en seguridad confirma esta influencia
Un metaanálisis publicado en 2022 reunió 33 estudios, 35 muestras independientes y 15.749 trabajadores para examinar la relación entre liderazgo en seguridad, clima de seguridad y participación de los trabajadores. La conclusión fue consistente. El liderazgo en seguridad mostró una asociación positiva tanto con el clima de seguridad como con la participación de los trabajadores en actividades de seguridad.
La asociación combinada entre liderazgo en seguridad y participación en seguridad fue de aproximadamente r = 0,36, una relación relevante para investigaciones conductuales realizadas en organizaciones reales. La influencia del liderazgo fue aún más marcada en los sectores de mayor riesgo.
Otro metaanálisis, realizado por Sharon Clarke, llegó a conclusiones similares. El liderazgo transformacional mostró una asociación positiva con el clima de seguridad y la participación de los trabajadores, mientras que el liderazgo transaccional activo también se relacionó con el cumplimiento de normas y procedimientos.
Por eso, cuando decimos que el liderazgo influye en la seguridad, no estamos repitiendo una frase atractiva de una conferencia. Hablamos de una relación documentada durante décadas de investigación.
Cuando un líder habla, algo sucede
Cuando un director pregunta por la seguridad antes de preguntar por los resultados, algo sucede. Lo mismo ocurre cuando un gerente interrumpe una reunión para comprender un riesgo reportado, cuando un supervisor reconoce públicamente a alguien que tuvo el valor de detener una actividad o cuando un CEO visita una operación y le pregunta a un trabajador qué riesgo le preocupa más allí.
También ocurre lo contrario. Algo sucede cuando un líder pasa junto a una desviación sin reaccionar, ve a alguien sin el equipo de protección necesario y sigue caminando, recibe un aviso preocupante y responde “lo veremos después”, o acepta un resultado porque “esta vez salió bien”. Y sucede también cuando toda una reunión trata sobre costos, producción, clientes, plazos y eficiencia sin que nadie mencione el riesgo.
En ambos casos se está construyendo una cultura. La diferencia está en qué cultura estamos construyendo.
El mayor peligro quizá esté en las pequeñas concesiones
Cuando pensamos en la destrucción de una cultura de seguridad, tendemos a imaginar grandes acontecimientos, como un accidente grave, una muerte en el trabajo, una decisión escandalosamente equivocada o una infracción deliberada. Sin embargo, cada vez pienso más que el deterioro cultural suele ser mucho menos espectacular y ocurre en silencio.
Está en la pequeña desviación que nadie cuestionó y en el equipo improvisado que “solo se usará hoy”. Está en el gerente que entró sin equipo de protección personal y al que nadie se atrevió a decirle nada, en la investigación que termina buscando culpables y en la reunión cancelada porque surgió algo “más importante”. También está en el trabajador que informó de tres problemas y nunca recibió una respuesta, en el riesgo conocido que permaneció sin resolver durante meses y en la presión escondida en una pregunta aparentemente inocente como “¿Seguro que necesitas detener el trabajo?”
Cada una de estas situaciones puede parecer pequeña, pero el trabajador está observando, el equipo está observando y, mientras tanto, la organización está aprendiendo.
Cada concesión responde a una pregunta sobre la cultura
Las personas quieren saber hasta dónde se aplica una regla y cuándo puede flexibilizarse. Quieren saber qué pasa si hablan, qué pasa si detienen el trabajo, qué pasa si el problema involucra a alguien poderoso y si el resultado sigue siendo lo más importante. Respondemos a estas preguntas todos los días, aunque no siempre con palabras. La respuesta está en nuestras decisiones.
Por eso creo que hay una diferencia enorme entre declarar que la seguridad es un valor y protegerla como tal. Un valor solo se vuelve real cuando tiene un costo. Exige tiempo, retrasa una decisión, interrumpe una operación y requiere inversión. A veces obliga a alguien poderoso a cambiar su conducta o lleva a la organización a renunciar a una ventaja inmediata para proteger a las personas.
Mientras la seguridad no compita con nada, decir que es una prioridad es relativamente fácil. La cultura se revela cuando aparece un conflicto.
El silencio del líder también comunica
Los líderes deben comprender que prácticamente no existe la neutralidad cultural. Si presencias una conducta, tu reacción forma parte del mensaje. Cuando ocurre algo inadecuado delante de ti y no dices nada, el equipo puede interpretar tu silencio como una señal de que está permitido. Y lo que se tolera una vez puede legitimarse y repetirse.
Después de un tiempo, nadie lo percibe ya como una desviación. Pasa a ser simplemente “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Quizá esa sea una de las definiciones más poderosas de cultura.
La cultura llega a pie
Llega despacio, una conversación, una reunión y una decisión a la vez. Crece con cada reconocimiento, cada intervención, cada promesa cumplida y cada líder que actúa con coherencia. Por eso construir una cultura sólida puede llevar años.
En el informe especial de 2022 del Edelman Trust Barometer sobre el lugar de trabajo, el 78 % de los trabajadores encuestados dijo confiar en que su empleador haría lo correcto, una proporción superior a la de cualquier otra institución evaluada. (Edelman) Esa confianza nace de la coherencia, no de una campaña.
Sin embargo, existe un desequilibrio importante. Necesitamos cientos de decisiones para mostrar a las personas que la seguridad realmente importa, pero a veces bastan unas pocas decisiones incoherentes para que empiecen a dudarlo. Tal vez por eso se me quedó grabada aquella frase pronunciada durante la mentoría. La cultura de seguridad llega a pie y se va a caballo.
Hoy añadiría algo. No se va solamente después de un gran accidente. Empieza a desaparecer mucho antes. Perdemos un poco de ella cuando toleramos aquello que dijimos que era intolerable y cuando no reconocemos a quien tomó la decisión correcta. Perdemos un poco más cuando los resultados sirven de excusa para conductas inadecuadas, cuando dejamos de escuchar y cuando la prisa se impone al cuidado. Y la perdemos cuando las personas advierten que lo que decimos y lo que hacemos ya no coinciden del todo.
Quizá la pregunta más importante para cualquier líder no sea solo “¿Qué estoy haciendo hoy para fortalecer nuestra cultura de seguridad?” Hay una segunda pregunta, más incómoda y todavía más necesaria. “¿Qué estoy dejando pasar hoy que podría estar enseñando a las personas que la seguridad no es tan importante como decimos?”
La cultura no se construye solo con lo que promovemos, sino también con lo que aceptamos. Cada día, en cada decisión, en cada silencio y en cada ejemplo, les decimos a las personas qué es lo que realmente importa aquí.
¡Hasta la próxima!
Andreza
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