Compartir en LinkedIn
por Andreza Araújo
La comunicación del liderazgo suele estar llena de trampas sutiles. Entre las más peligrosas está el mensaje paradójico, aquel que transmite dos instrucciones contradictorias al mismo tiempo. En Brasil, tenemos una expresión coloquial perfecta para ilustrar este fenómeno, "corre devagar", que significa "corre despacio". Este oxímoron popular, que une la urgencia de correr con la prudencia de avanzar con lentitud, refleja una realidad común en el entorno corporativo, donde los gestores exigen resultados inmediatos al mismo tiempo que demandan el cumplimiento riguroso de los procedimientos de seguridad y calidad.
Cuando un líder dice "corre despacio", en la práctica está trasladando al equipo la carga de equilibrar presiones incompatibles. El equipo entiende la urgencia de "corre", pero también percibe que, si algo sale mal, se le exigirá responsabilidad por el "despacio" que no fue respetado. Para comprender la gravedad de esta ambigüedad y el impacto que puede tener un mensaje de liderazgo mal calibrado, necesitamos mirar uno de los mayores desastres de la historia marítima y analizar el comportamiento de uno de los hombres más poderosos de aquella época.
La tragedia del RMS Titanic, ocurrida en la noche del 14 de abril de 1912, suele recordarse por el choque con el iceberg y por la trágica pérdida de más de 1.500 vidas [1]. Sin embargo, detrás de las fallas técnicas y operativas, existe una profunda lección sobre liderazgo y sobre la influencia invisible que las palabras de un ejecutivo ejercen sobre sus subordinados. En el centro de esta reflexión está Joseph Bruce Ismay, presidente y director gerente de la White Star Line, la compañía propietaria del barco.
Bruce Ismay estaba a bordo del Titanic durante su viaje inaugural como pasajero voluntario [2]. Su presencia allí no era la de un técnico, sino la del líder del negocio, el hombre que había encargado la construcción del barco y que tenía el poder máximo sobre la tripulación. Durante el viaje, relatos de sobrevivientes indican que Ismay mantuvo conversaciones informales con el capitán Edward J. Smith y con el ingeniero jefe sobre la posibilidad de probar la velocidad del barco [3]. La idea sugerida entre líneas era que llegar a Nueva York el martes por la noche, antes de lo previsto para la mañana del miércoles, sería una sorpresa extraordinaria y garantizaría titulares espectaculares en los periódicos [4].
Después del desastre, durante la investigación conducida por el Senado de los Estados Unidos, Ismay fue duramente cuestionado sobre su influencia en la velocidad del barco. En su testimonio bajo juramento, negó categóricamente haber ejercido cualquier presión sobre el capitán Smith. Afirmó que el barco nunca alcanzó su velocidad máxima y que no había intención de romper récords, subrayando que, como pasajero, no interfería en la navegación [2]. La defensa técnica de Ismay era sólida. No emitió una orden oficial para aumentar la velocidad.
Sin embargo, la reflexión que se impone al liderazgo moderno no está en la emisión de una orden formal, sino en el peso del mensaje informal. Cuando el presidente de la empresa sugiere que "sería muy bueno si adelantáramos el viaje", esa frase no es recibida por el equipo como un simple comentario de un pasajero cualquiera. Para el capitán Smith, un empleado leal de la White Star Line, la sugerencia de su jefe cargaba con la fuerza de una directriz. Es el clásico "corre despacio" corporativo. Ismay quería el beneficio de una llegada anticipada, pero sin asumir la responsabilidad directa por el riesgo de navegar a alta velocidad en una zona conocida por la presencia de hielo.
Esta dinámica ilustra el peligro de la incoherencia en el liderazgo. Cuando ocurrió la tragedia, Ismay pudo refugiarse en la justificación de que "no fue eso lo que quise decir" o "yo no di la orden". Sin embargo, la presión por resultados extraordinarios, transmitida de forma sutil y ambigua, moldea el comportamiento del equipo. Los subordinados, con el afán de agradar a la dirección y demostrar eficiencia, terminan asumiendo riesgos que no tomarían en condiciones normales. El capitán Smith mantuvo la velocidad del Titanic en torno a 22 nudos, incluso después de recibir múltiples avisos de hielo en la ruta, una decisión que resultó fatal [1].
¿Qué significa tu mensaje para tu equipo? Como líder, puedes estar pronunciando tu propio "corre despacio" sin darte cuenta. Cuando exiges que un proyecto se entregue en la mitad del tiempo, pero terminas la reunión diciendo "pero no comprometan la seguridad", ¿cuál de los dos mensajes priorizará el equipo? Generalmente, la urgencia impuesta por el tono de voz y por las metas del negocio se impone sobre la recomendación formal de cautela. El resultado es un equipo que opera al límite, asumiendo riesgos silenciosos, mientras el liderazgo conserva la coartada de haber orientado a todos a hacer todo con seguridad.
La historia de Bruce Ismay nos enseña que un líder no necesita dar una orden directa para causar un desastre. La cultura de una organización se moldea por las expectativas implícitas, los incentivos no dichos y los mensajes contradictorios que emanan desde la cima. El liderazgo extraordinario exige claridad absoluta. Si la prioridad es la seguridad, el mensaje no puede contener reservas que incentiven la prisa. Si el plazo es innegociable, el líder debe proporcionar los recursos necesarios para que el equipo no tenga que elegir entre calidad y velocidad.
Te invito a reflexionar profundamente sobre la claridad de tus mensajes y sobre su impacto en la cultura de tu empresa. Para profundizar en esta discusión y comprender cómo las fallas de liderazgo y comunicación culminaron en una de las mayores tragedias de la historia, te invito a ver mi documental sobre el Titanic. Allí exploramos los detalles de estas dinámicas de poder y las lecciones atemporales que el naufragio más famoso del mundo todavía tiene para enseñarnos.
Andreza Araújo
Referencias
[1] Sinking of the Titanic. Wikipedia. Disponible en en.wikipedia.org/wiki/Sinking_of_the_Titanic
[2] United States Senate Inquiry. Testimony of Joseph Bruce Ismay. Titanic Inquiry Project. Disponible en www.titanicinquiry.org/USInq/AmInq01Ismay01.php
[3] Ismay And The Titanic, por Paul Louden-Brown. Titanic Historical Society. Disponible en titanichistoricalsociety.org/ismay-titanic-paul-louden-brown/
[4] TITANIC. Did J. Bruce Ismay Order Captain Smith to Speed Up? AwesomeTalks. Disponible en awesometalks.wordpress.com/2009/05/08/titanic-did-j-bruce-ismay-order-captain-smith-to-speed-up/
Mira mi podcast donde hablamos sobre el episodio del Titanic.
Si te interesan mis contenidos, no dejes de adquirir mis libros publicados en Amazon en español.
- 80 Maneras de ampliar la percepción de riesgo: https://amzn.to/4esbO8T
- Cultura de Seguridad: https://amzn.to/3XejODW
- Diagnóstico de Cultura de Seguridad: https://amzn.to/3xkjokS
🧠 Sígueme, Andreza Araújo , para más contenido sobre EHS y liderazgo.
♻️ ¡Repostea esto si crees que puede ayudar a alguien en tu red!
