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por Andreza Araújo
Hay líderes que administran el accidente después de que ocurre. Y hay líderes que gestionan los riesgos antes de que encuentren un camino para convertirse en tragedia.
Esta quizá sea una de las preguntas más importantes para cualquier líder, ya sea de primera línea o de alta dirección. ¿Estoy liderando antes o después del accidente?
He estado reflexionando sobre dos historias impactantes y conocidas en todo el mundo. Vale la pena mencionar que estas ocurrencias están separadas por 96 años. Sin embargo, aún hoy, nos invitan a una profunda reflexión sobre liderazgo y seguridad.
Me refiero al capitán Edward Smith, del Titanic, y al capitán Chesley "Sully" Sullenberger, del vuelo US Airways 1549, que aterrizó en el río Hudson.
El Titanic: Señales ignoradas y gestión de accidentes
El Titanic no se hundió solamente porque encontró un iceberg. Antes de la colisión, había señales. Había mensajes. Había información sobre hielo en la ruta. Había una condición operativa que exigía más prudencia, más cuestionamiento y más disciplina. El problema no estaba solo en el momento del impacto. El problema estaba en lo que ocurrió antes. Las señales fueron recibidas, pero no se transformaron en un cambio suficiente en el comportamiento operativo. Fueron confrontadas con una cultura operativa que aceptaba mantener alta velocidad con buen tiempo, incluso ante advertencias de hielo, sumada a la expectativa de travesías rápidas.
Después de que el buque chocó contra el iceberg, el liderazgo pasó a administrar el accidente. Enviar pedidos de auxilio, organizar la evacuación, bajar botes, lidiar con el pánico, la pérdida de control, el tiempo limitado y vidas en riesgo. Pero, en ese punto, la prevención ya había perdido su mayor oportunidad.
Este es el retrato de la gestión de accidentes... cuando la organización solo moviliza energía, inteligencia, comunicación y urgencia después de que el daño ya comenzó.
El río Hudson: Preparación y Gestión de Riesgos
El caso del río Hudson nos ofrece otra perspectiva. En 2009, el vuelo US Airways 1549 perdió prácticamente la propulsión de ambos motores después del impacto con aves poco después del despegue. El capitán Sully y su tripulación tenían muy poco tiempo para reconocer la condición real de la aeronave, evaluar alternativas y decidir. No tenía tiempo para largas reuniones, para consultar comités ni para construir un plan perfecto. Pero tenía algo que muchos líderes subestiman, preparación, repertorio, disciplina, conciencia situacional y capacidad para evaluar riesgos en tiempo real.
La decisión de aterrizar en el río Hudson no fue una apuesta emocional. Fue una elección basada en el riesgo. Volver al aeropuerto parecía una opción posible en teoría, pero podía exponer a pasajeros, tripulación y personas en tierra a una consecuencia aún mayor. El río, aun siendo una alternativa extrema, se convirtió en la medida de mitigación más viable ante la energía, altitud, velocidad, tiempo disponible y condición real de la aeronave.
Esta es la esencia del liderazgo en seguridad. Transmitir seguridad con competencia, carácter, coraje, curiosidad y cuidado para tomar la decisión correcta. Fundamentalmente, se trata de gestionar riesgos y tomar decisiones utilizando los insumos correctos.
La reflexión: Cultura y señales
La diferencia entre los dos casos no reside en clasificar a un capitán como bueno y al otro como malo, sino en una reflexión más profunda sobre cultura y preparación. El Titanic ilustra el peligro de una cultura organizacional que normaliza señales débiles y sucumbe ante la presión. Es el retrato de una operación absorbida por la expectativa de altos líderes que ignoran riesgos en favor de metas y deseos. El Hudson, por otro lado, demuestra la fuerza de un liderazgo que transforma la preparación técnica y la disciplina en decisiones salvadoras bajo presión extrema.
¿Qué necesitamos hacer? Es necesario reconocer las señales, independientemente de su intensidad.
Señales Débiles y Señales Fuertes
Las señales débiles son aquellas advertencias que todavía no se han convertido en accidente. Un casi accidente, una desviación repetida, un procedimiento ignorado, un mantenimiento postergado, una presión de plazo, un permiso de trabajo mal elaborado, un equipo cansado, una protección retirada, un bloqueo no verificado, una conversación de seguridad realizada solo para cumplir con una formalidad.
Las señales fuertes son aquellas que ya llegan con dolor. Accidente, lesión grave, baja laboral, incapacidad, fatalidad, explosión, incendio, caída, amputación, vuelco o pérdida de contención.
El problema es que muchas organizaciones solo respetan las señales fuertes. Solo creen en el riesgo cuando ya se transformó en estadística. Solo se detienen cuando alguien se lastima. Solo investigan a fondo cuando hay sangre, pérdida o exposición reputacional.
El papel del liderazgo en la gestión de riesgos
Pero los líderes que gestionan riesgos piensan de manera diferente. No preguntan solamente, "¿Alguien se lastimó?" Preguntan, "¿Qué es lo peor que puede ocurrir aquí y que nunca ha ocurrido? ¿Qué control casi falló?" No preguntan solamente, "¿Se cumplió la meta?" Preguntan, "¿Qué riesgo se normalizó para que la meta fuera cumplida? ¿El indicador verde debe celebrarse o cuestionarse?" No preguntan solamente, "¿El procedimiento existe?" Preguntan, "¿El procedimiento es practicable, conocido, verificado y respetado en campo?"
La alta dirección gestiona riesgos cuando define prioridades, presupuesto, plazos, metas, recursos, mantenimiento, contratación, ingeniería y tolerancia a la desviación. Elige, todos los días, si la organización operará con margen de seguridad o al límite de la suerte.
El líder inmediato gestiona riesgos cuando está cerca de la tarea. Cuando verifica controles críticos antes de la actividad. Cuando escucha al trabajador. Cuando toma en serio el casi accidente. Cuando no acepta la improvisación como solución permanente. Cuando detiene la actividad antes de que la actividad detenga una vida.
Disciplina operativa: El vínculo fundamental
La disciplina operativa es el vínculo entre saber y hacer. Muchas empresas saben cuáles son sus peligros críticos. Saben dónde están sus energías peligrosas. Saben qué tareas tienen potencial de lesión grave o fatal. Saben qué controles deberían estar presentes. Pero saber no es suficiente.
Un control crítico que no se verifica es solo una intención. Un procedimiento que no se practica es solo papel. Un indicador que no genera decisión es solo informe. Una reunión que no cambia comportamientos es solo una agenda informativa.
Gestionar riesgos exige la disciplina de mantener lo obvio funcionando todos los días. Exige el coraje de paralizar una operación antes de que ocurra la tragedia. Exige la humildad de escuchar las señales débiles y la madurez para comprender que la ausencia de accidentes no garantiza la presencia de controles eficaces.
Conclusión
El Titanic nos recuerda que las señales ignoradas pueden convertirse en historia. El Hudson nos recuerda que la preparación, la disciplina y la decisión basada en el riesgo pueden salvar vidas.
Al final, la pregunta permanece para cada líder.
- ¿Quieres ser recordado por cómo administraste el caos después de que todo salió mal?
- ¿O por cómo gestionaste los riesgos antes de que tuvieran la oportunidad de transformarse en un accidente?
Porque liderar la seguridad no es solo reaccionar de forma heroica en el peor día. Es construir, incansablemente, las condiciones para que la actividad de hoy no sea la última.
Mira mi podcast donde hablamos sobre el episodio del Titanic.
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