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Outro dia, durante uma mentoria com um CEO, a conversa chegou a um daqueles pontos em que uma única frase consegue resumir uma preocupação muito maior. Ele me disse: “Minha preocupação é essa ... a cultura de segurança vem a pé e vai embora a cavalo.”
A frase ficou comigo, e não porque eu nunca tivesse pensado na fragilidade da cultura, já que trabalho com esse tema há muitos anos. Ficou porque, dita por um CEO, ela carregava uma inquietação diferente. Ele já não se perguntava apenas como construir cultura mas queria evitar a destruição daquilo que tinha levado anos para ser construído.
Quero dividir essa reflexão com vocês porque talvez uma das maiores responsabilidades de quem lidera uma organização não esteja só nas grandes decisões que toma, mas também naquilo que decide deixar passar.
Uma cultura pode levar anos para ser construída e minutos para ser questionada
Quando falamos em cultura de segurança, costumamos pensar em grandes programas, políticas, treinamentos, campanhas, procedimentos, indicadores e sistemas de gestão. Tudo isso importa, mas a cultura não existe somente nos documentos. Ela é construída todos os dias, a partir das respostas que a organização dá às situações reais.
Pense no trabalhador que comunica uma condição insegura. O que fazemos com esse relato? Pense numa operação que precisa ser interrompida e em como reagimos, ou numa meta que corre o risco de não ser alcançada porque uma atividade precisa parar. Que mensagem damos nessa hora? Quando um líder entra em uma área sem cumprir uma regra básica, alguém o corrige? E quando um resultado extraordinário é alcançado por meio de um atalho operacional, nós questionamos como ele foi obtido ou simplesmente comemoramos?
É exatamente nesses momentos que a cultura está sendo ensinada, muitas vezes sem que ninguém perceba.
O líder talvez não tenha consciência do tamanho de sua influência
Há um dado da Gallup que deveria estar presente em praticamente todas as discussões sobre cultura organizacional. Segundo as pesquisas do instituto, o gerente ou líder direto pode responder por pelo menos 70% da variação no nível de engajamento entre unidades de negócio.
O número ajuda a dimensionar por que as pessoas não observam somente aquilo que a organização escreve. Elas observam o que seus líderes fazem, o que perguntam, o que reconhecem, o que corrigem e diante do que ficam indignados. E, talvez mais importante, observam aquilo que eles toleram.
Outra pesquisa da Gallup mostra a força das conversas que os gestores promovem. Entre os trabalhadores que afirmaram ter recebido um feedback significativo recentemente, 80% estavam plenamente engajados. Em estudos mais recentes, com mais de 44 mil respostas, aproximadamente sete em cada dez trabalhadores que recebiam feedback significativo estavam altamente engajados, contra apenas cerca de um em cada quatro entre os que não tinham essa experiência.
O efeito também aparece no campo do reconhecimento. A Gallup constatou que apenas 23% dos trabalhadores concordam fortemente que recebem a quantidade adequada de reconhecimento pelo trabalho realizado, e os que recebem esse reconhecimento têm probabilidade aproximadamente quatro vezes maior de estar engajados.
Agora leve essa discussão para a segurança onde o líder que reconhece quem interrompe uma atividade diante de uma condição crítica está ensinando alguma coisa, e o mesmo acontece quando ele reconhece quem identifica um perigo antes do acidente ou agradece a quem traz cedo uma notícia ruim. Só que o líder que demonstra irritação porque alguém interrompeu a produção também está ensinando, e a lição, nesse caso, vai na direção contrária.
As pessoas prestam atenção em quem lidera
Essa atenção faz parte do comportamento humano, e não apenas da percepção de quem trabalha com o tema. Estudos clássicos de aprendizagem social dentro das organizações já demonstraram que subordinados tendem a reproduzir comportamentos de seus superiores, particularmente quando percebem esses líderes como competentes e bem-sucedidos. (ScienceDirect)
É a força do exemplo, o que não significa que todas as pessoas vão copiar automaticamente tudo aquilo que um líder fizer. Significa algo mais importante, porque o comportamento de quem ocupa posição de autoridade ajuda as pessoas a compreender quais comportamentos são realmente valorizados naquele ambiente.
Existe uma diferença enorme entre aquilo que está escrito na parede e aquilo que se aprende observando o chefe. Podemos escrever “Segurança em primeiro lugar”, mas, se o prazo sempre vence no primeiro conflito com a segurança, as pessoas aprendem rapidamente qual é a verdadeira prioridade. Podemos dizer “pare o trabalho se não for seguro”, mas, se quem para a atividade precisa passar meia hora se justificando enquanto quem continua trabalhando recebe elogios pelo resultado, a organização acabou de ensinar outra regra.
Ninguém precisa revogar formalmente uma política para que ela deixe de valer. Nós podemos anulá-la culturalmente.
Em segurança, essa relação é ainda mais evidente
Dov Zohar, um dos pesquisadores mais importantes sobre clima de segurança, mostrou ao longo de diferentes estudos que as práticas dos supervisores ajudam os trabalhadores a interpretar qual prioridade a segurança recebe de fato. Em outras palavras, os trabalhadores observam as decisões do líder para responder a uma pergunta decisiva, que raramente é feita em voz alta: “Quando a segurança entra em conflito com outras prioridades, o que realmente vence aqui?”
As pesquisas de Zohar mostram que as práticas da supervisão estão diretamente ligadas à formação das percepções de clima de segurança e que essas percepções, por sua vez, se relacionam com o comportamento seguro e com a ocorrência de lesões. (Wiley Online Library) Outro estudo, particularmente interessante, descreve os líderes de equipe como verdadeiros gatekeepers, guardiões capazes tanto de amplificar prioridades organizacionais potencialmente prejudiciais à segurança quanto de proteger suas equipes delas.
Isso aumenta muito a nossa responsabilidade, porque cada líder funciona como uma espécie de tradutor da cultura organizacional. A organização pode ter uma política, mas o trabalhador precisa descobrir como essa política funciona na terça-feira às 15h40, quando existe pressão, equipamento parado, cliente esperando e produção atrasada. E quem faz essa tradução para ele é o líder.
A ciência da segurança confirma essa influência
Uma meta-análise publicada em 2022 reuniu 33 estudos, 35 amostras independentes e 15.749 trabalhadores para investigar a relação entre liderança em segurança, clima de segurança e participação dos trabalhadores. A conclusão foi consistente, já que a liderança em segurança apresentou relação positiva tanto com o clima de segurança quanto com a participação dos trabalhadores em atividades de segurança.
A associação consolidada entre liderança em segurança e participação em segurança foi de aproximadamente r = 0,36, um efeito relevante para pesquisas comportamentais feitas em organizações reais. A influência da liderança mostrou-se ainda mais importante nos setores de maior risco.
Outra meta-análise, conduzida por Sharon Clarke, chegou a conclusões semelhantes. A liderança transformacional mostrou associação positiva com o clima de segurança e com a participação dos trabalhadores, enquanto a liderança transacional ativa esteve relacionada também à conformidade com regras e procedimentos.
Portanto, quando dizemos que a liderança influencia a segurança, não estamos repetindo uma frase bonita de palestra. Estamos falando de uma relação documentada por décadas de pesquisa.
Quando o líder fala, alguma coisa acontece
Quando um diretor pergunta por segurança antes de perguntar pelo resultado, alguma coisa acontece. O mesmo vale para o gerente que interrompe uma reunião para compreender um risco reportado, para o supervisor que reconhece publicamente uma pessoa que teve coragem de parar uma atividade e para o CEO que visita uma operação e pergunta a um trabalhador qual é o risco que mais o preocupa ali.
O contrário também é verdadeiro pois alguma coisa acontece quando o líder passa por um desvio e não reage, quando percebe alguém sem um equipamento necessário e continua caminhando, quando recebe um relato preocupante e responde “vamos ver isso depois” ou quando aceita um resultado porque “dessa vez deu certo”. E acontece também quando uma reunião inteira discute custo, produção, cliente, prazo e eficiência sem que ninguém pronuncie a palavra risco.
Nos dois casos, uma cultura está sendo construída e a diferença está em qual cultura estamos construindo.
O maior perigo talvez esteja nas pequenas concessões
Quando pensamos na destruição da cultura de segurança, nossa mente tende a imaginar grandes acontecimentos, como um acidente grave, uma fatalidade, uma decisão escandalosamente errada ou uma violação deliberada. Tenho pensado cada vez mais, porém, que a deterioração cultural costuma ser muito menos cinematográfica e acontece em silêncio.
Ela está no desvio pequeno que ninguém questionou e no equipamento improvisado que “só será usado hoje”. Está no gestor que entrou sem EPI e que ninguém teve coragem de abordar, na investigação que termina procurando culpados e na reunião cancelada porque apareceu algo “mais importante”. Está também no trabalhador que reportou três problemas e nunca recebeu retorno, no risco conhecido que permaneceu aberto durante meses e na pressão escondida dentro de uma pergunta aparentemente inocente, como “Você tem certeza de que precisa parar?”.
Cada um desses acontecimentos pode parecer pequeno, mas o trabalhador está assistindo, a equipe está assistindo e, enquanto isso, a organização está aprendendo.
Toda concessão responde a uma pergunta cultural
As pessoas querem saber até onde uma regra vale e quando ela pode ser flexibilizada. Querem saber o que acontece se falarem, o que acontece se pararem, o que acontece se o problema envolver alguém poderoso e se o resultado continua sendo mais importante. Nós respondemos a essas perguntas diariamente, nem sempre com palavras, porque a resposta está nas nossas decisões.
Por isso acredito que existe uma diferença enorme entre declarar a segurança como valor e proteger a segurança como valor. Um valor só se torna realmente um valor quando custa alguma coisa. Ele exige tempo, atrasa uma decisão, interrompe uma operação e pede investimento; às vezes obriga alguém poderoso a mudar de comportamento ou faz a organização abrir mão de uma vantagem imediata para proteger pessoas.
Enquanto a segurança não compete com nada, dizer que ela é prioridade é relativamente fácil. A cultura aparece quando existe conflito.
O silêncio do líder também comunica
Os líderes precisam compreender que a neutralidade cultural praticamente não existe. Se você viu, você participou da mensagem. Quando um comportamento inadequado acontece diante de você e nada é dito, a equipe pode interpretar aquilo como tolerado, e o que é tolerado uma vez tende a ganhar legitimidade para acontecer de novo.
Depois de algum tempo, ninguém mais percebe ali um desvio, e aquilo passa a ser apenas “o jeito como fazemos aqui”. Talvez essa seja uma das definições mais poderosas de cultura.
A cultura vem a pé
Ela vem devagar, uma conversa, uma reunião e uma decisão de cada vez. Vem a cada reconhecimento, a cada intervenção, a cada promessa cumprida e a cada líder que se mantém coerente. É por isso que construir uma cultura forte pode levar anos.
No relatório especial do Edelman Trust Barometer sobre o ambiente de trabalho, publicado em 2022, 78% dos trabalhadores pesquisados disseram confiar em seu empregador para fazer o que é certo, um índice mais alto que o de qualquer outra instituição avaliada. (Edelman) Essa confiança não nasce de uma campanha, e sim da consistência.
Existe, porém, uma assimetria importante onde levamos centenas de decisões para ensinar às pessoas que a segurança realmente importa, e às vezes bastam pouquíssimas decisões incoerentes para que elas comecem a duvidar disso. Talvez seja exatamente por isso que aquela frase dita durante a mentoria tenha ficado comigo: a cultura de segurança vem a pé e vai embora a cavalo.
Hoje eu acrescentaria uma coisa e ela não vai embora somente depois de um grande acidente, porque começa a partir muito antes. Vai embora um pouco quando toleramos aquilo que dissemos ser intolerável e quando não reconhecemos quem fez a escolha correta. Vai embora mais um pouco quando os resultados protegem comportamentos inadequados, quando deixamos de ouvir e quando a pressa vence o cuidado. E vai embora quando as pessoas percebem que aquilo que falamos e aquilo que fazemos já não são exatamente a mesma coisa.
Talvez a pergunta mais importante para qualquer líder não seja apenas “O que estou fazendo hoje para fortalecer a nossa cultura de segurança?”. Existe uma segunda pergunta, mais desconfortável e ainda mais necessária: “O que estou deixando passar hoje que pode estar ensinando às pessoas que segurança não é tão importante quanto dizemos?”
A cultura não é apenas aquilo que incentivamos, mas ela também é aquilo que aceitamos, e todos os dias, em cada decisão, em cada silêncio e em cada exemplo, estamos dizendo às pessoas o que realmente importa por aqui.
Até a próxima!
Andreza
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