Cómo una multinacional de alimentos redujo 50% los accidentes en seis meses con 4 rituales culturales

Durante su gestión en PepsiCo South America Foods, Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que redujo 50% los accidentes, un resultado citado en su trayectoria pública y difícil de explicar solo por más capacitación o más inspecciones. Este caso muestra cómo una operación de alimentos puede convertir cultura de seguridad en rutina gerencial medible, bajo la lógica de ISO 45001 y los reguladores LatAm.

La tesis es directa. La reducción no nació de una campaña aislada, sino de cuatro rituales culturales que cambiaron la forma en que líderes, supervisores y equipos trataban el riesgo antes de que apareciera el daño.

Escenario inicial

Una operación regional de alimentos combina plantas, centros de distribución, contratistas, mantenimiento, logística, presión comercial y variaciones de turno. En ese ambiente, el riesgo rara vez se presenta como una sola causa visible. Aparece en el permiso firmado sin lectura, en la conversación de seguridad que se vuelve trámite, en la desviación tolerada porque el despacho no puede esperar y en el indicador que llega tarde para orientar la decisión.

El caso de PepsiCo South America Foods importa porque el resultado medido, 50% menos accidentes en seis meses, ocurrió en un contexto donde la escala regional exige disciplina. No basta con convencer a un supervisor ejemplar. La organización necesita una forma de trabajo que funcione cuando cambian el jefe, el turno, el país, la meta de producción y la urgencia del día.

ISO 45001:2018 ayuda a leer esa transformación porque exige liderazgo, consulta y participación, planificación, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. En América Latina, esa lógica conversa con NOM-STPS en México, Resolución 0312 y SG-SST en Colombia, DS 40 y criterios SUSESO en Chile, SRT y Ley 19.587 en Argentina, y Ley 29783 en Perú. El vocabulario regulatorio cambia, aunque la pregunta central permanece: quién decide antes de la exposición y con qué evidencia.

Un texto sobre lecciones operativas del cierre nocturno en PepsiCo ya aborda el resultado desde seguridad laboral. Aquí el foco es distinto. La pregunta no es qué acción correctiva cerró el evento, sino qué práctica cultural hizo que el sistema reaccionara antes, conversara mejor y aceptara menos desvíos silenciosos.

Decisión

La decisión crítica fue dejar de tratar la cultura como clima interno o discurso aspiracional. Cultura, en una operación con exposición real, es la suma de decisiones repetidas cuando nadie está preparando una auditoría. Como Andreza sostiene en Cultura de Segurança: Da Teoria à Prática, la seguridad es un valor que se prueba en el comportamiento cotidiano del liderazgo, no una prioridad que sube y baja según la presión del negocio.

Esa lectura desplaza la intervención. Si la empresa cree que el problema principal es falta de conciencia, responde con charlas. Si cree que el problema principal es falta de control, responde con procedimientos. Pero cuando entiende que el riesgo también vive en hábitos de decisión, necesita rituales que cambien la conversación de cada nivel jerárquico.

El primer ritual fue poner al liderazgo operativo frente a señales concretas, no frente a frases generales. Cada reunión debía distinguir accidente, cuasi-accidente, condición de alto potencial, control degradado y acción vencida. Esa separación reduce una trampa frecuente: celebrar la baja de accidentes mientras aumentan señales de severidad potencial que nadie quiere discutir.

El segundo ritual fue hacer visible la respuesta del líder después del reporte. En culturas frágiles, reportar riesgo puede producir silencio, ironía, demora o culpa. En culturas más maduras, el reporte abre una decisión. ISO 45001 exige participación de trabajadores, y esa participación pierde fuerza si el equipo aprende que hablar no cambia nada.

El tercer ritual fue cerrar acciones con verificación de eficacia, no con firma administrativa. El cuarto fue conectar indicadores de seguridad con decisiones de negocio, de modo que producción no pudiera tratar seguridad como una conversación paralela. El artículo sobre tablero ejecutivo después del 50% menos accidentes profundiza esa relación entre dato y decisión directiva.

Ejecución

La ejecución tuvo que entrar en la agenda diaria, porque una transformación cultural que depende de eventos especiales muere cuando vuelve la presión normal de la operación. En seis meses, el sistema necesitaba mostrar que seguridad era una forma de gobernar el trabajo, no una actividad decorativa alrededor del trabajo.

El primer movimiento fue limpiar el lenguaje de la gestión. Una organización que mezcla todo bajo la palabra accidente aprende poco, porque no distingue daño, potencial, exposición, barrera y comportamiento. James Reason ayuda a sostener esa lectura al mostrar que el evento visible suele depender de condiciones latentes previas. Cuando esas condiciones se vuelven parte de la conversación cotidiana, el líder deja de preguntar solamente quién falló y empieza a preguntar qué permitió que el riesgo avanzara.

El segundo movimiento fue convertir la presencia del líder en criterio técnico. Caminar por planta no sirve si el gerente solo saluda, pregunta por producción y mira indicadores atrasados. La presencia gana valor cuando el líder revisa un control crítico, pregunta por una tarea no rutinaria, detecta una barrera degradada y decide qué debe cambiar antes del siguiente turno.

El tercer movimiento fue integrar la presión de producción en la conversación, porque muchos sistemas de seguridad fallan al tratarla como un tema incómodo. Si la meta comercial empuja atajos, la cultura real se revela en la forma en que la empresa maneja esa tensión. El análisis sobre presión de producción que rompe controles muestra por qué este punto no puede quedar fuera de la agenda gerencial.

El cuarto movimiento fue sostener cadencia. Un ritual cultural no se consolida por intensidad inicial, sino por repetición con consecuencias claras. Si un control crítico se degrada y nadie decide, el ritual se vuelve teatro. Si un supervisor detiene una tarea y recibe apoyo, el ritual empieza a enseñar al equipo qué conducta protege la organización.

Resultado medido

El dato público del caso es la reducción de 50% en accidentes durante seis meses en PepsiCo South America Foods. Ese número debe leerse con cuidado, porque una baja de accidentes puede significar mejora real o subreporte. La diferencia está en los indicadores que acompañan el resultado y en la calidad de la conversación que el sistema sostiene alrededor de los eventos.

En este caso, el resultado se vuelve más relevante porque aparece conectado a liderazgo, cultura y gestión regional, no solo a una intervención puntual. Andreza ha construido su trayectoria sobre más de 25 años en multinacionales, 250+ proyectos de transformación cultural y trabajo en 30+ países, lo cual permite leer el caso como una evidencia de método, no como una anécdota aislada.

La tabla evita una lectura ingenua del caso. Nadie reduce accidentes de manera sostenible solo porque mejora un cartel, cambia un formato o dicta una capacitación. La mejora aparece cuando la organización cambia qué mira, qué tolera, qué decide y qué verifica.

Lecciones generalizables

La primera lección es que cultura sin medición se vuelve opinión. Medir no significa llenar tableros con números decorativos. Significa escoger señales que obliguen a conversar sobre riesgo antes del daño, incluidas condiciones de alto potencial, acciones vencidas, controles críticos degradados y reportes que no recibieron respuesta.

La segunda lección es que liderazgo visible no equivale a presencia física. Un líder puede estar todos los días en planta y no alterar una sola decisión relevante. La visibilidad que cambia cultura aparece cuando el líder formula preguntas difíciles, protege a quien reporta, remueve obstáculos y no negocia barreras críticas para recuperar tiempo.

La tercera lección es que ISO 45001 funciona mejor cuando se traduce en hábitos de gestión. El requisito de liderazgo se traduce en agenda. La participación se traduce en respuesta al reporte. El control operacional se traduce en barrera verificada. La mejora se traduce en acción cuya eficacia fue comprobada en campo.

La cuarta lección es que el caso no debe copiarse como receta. Una mina subterránea, una planta química, un centro logístico y una fábrica de alimentos no comparten la misma matriz de exposición. Lo que se transfiere es la arquitectura cultural: rituales de liderazgo, señales adelantadas, control operacional y verificación de eficacia.

El caso de PepsiCo y RCA complementa esta lectura cuando la organización necesita profundizar en investigación de incidentes. La cultura sostiene la prevención, mientras la investigación técnica protege el aprendizaje después de un evento real o potencial.

Qué aplicar en tu operación

El primer paso práctico es revisar la agenda de liderazgo de los últimos 30 días. Si la reunión habla más de accidentes cerrados que de controles degradados, reportes críticos, tareas detenidas y eficacia de acciones, el sistema está mirando demasiado tarde. La dirección debe pedir evidencia de decisiones preventivas, no solo resultados finales.

El segundo paso es definir cuatro rituales mínimos. Uno para revisar señales de alto potencial. Uno para responder reportes de trabajadores. Uno para verificar acciones en campo. Uno para conectar seguridad con decisiones de producción, mantenimiento y logística. Cada ritual necesita dueño, frecuencia, evidencia y criterio de escalamiento.

El tercer paso es entrenar a supervisores para sostener conversaciones difíciles. La cultura se quiebra cuando el supervisor sabe que el control está degradado, pero no sabe cómo discutirlo con producción sin parecer obstáculo. En A Ilusão da Conformidade, Andreza plantea que la verdadera medida de un sistema de seguridad aparece en lo que ocurre cuando nadie está mirando; en términos operativos, eso exige supervisores capaces de actuar cuando la presión todavía no llegó al informe.

El cuarto paso es auditar coherencia regulatoria. ISO 45001:2018, NOM-STPS, SG-SST, SUSESO, SRT y Ley 29783 no piden la misma planilla, aunque sí empujan una idea común: la empresa debe demostrar que identifica peligros, controla riesgos, consulta a las personas y mejora con evidencia. Si los rituales culturales no producen esa evidencia, todavía son intención.

Cierre

La reducción de 50% de accidentes en seis meses en PepsiCo South America Foods no debería leerse como una promesa automática para cualquier operación. Debería leerse como una prueba de que la cultura cambia cuando el liderazgo modifica sus rituales de decisión y sostiene esa modificación con indicadores, conversación y verificación.

Para una empresa latinoamericana, la pregunta útil no es si puede copiar el caso, sino qué ritual actual está enseñando al equipo a tolerar el riesgo. Cuando dirección responde reportes, supervisión protege controles, producción conversa con seguridad y las acciones se verifican en campo, ISO 45001 deja de ser documento y empieza a funcionar como sistema de gestión vivo.