Cómo PepsiCo redujo 50% los accidentes en seis meses: lecciones para el cierre nocturno

Un resultado de 50% menos accidentes en seis meses no nace de una campaña, de una charla emotiva ni de un tablero más colorido. En PepsiCo South America Foods, durante la gestión de Andreza Araújo en EHS y sostenibilidad para Latinoamérica, el cambio apareció cuando la seguridad dejó de vivir en el reporte mensual y empezó a gobernar decisiones concretas de operación.

Este caso importa especialmente para la franja nocturna. A las 21:30, muchas plantas están cerrando producción, recibiendo mantenimiento, consolidando datos o preparando el relevo. En ese momento, la seguridad suele depender menos del discurso corporativo y más de rutinas pequeñas: quién verifica energía, quién autoriza excepciones, quién escucha una alerta tardía y quién decide no empujar una tarea hasta el límite.

La tesis de este artículo es práctica. El aprendizaje del caso PepsiCo no es copiar una receta, porque cada país, planta y proceso tiene riesgos distintos. La lección transferible es que una reducción rápida y defendible exige convertir cultura de seguridad en mecanismos diarios de control operacional, con liderazgo visible, indicadores útiles y participación real de trabajadores.

ISO 45001:2018 sostiene esa lógica al exigir identificación de peligros, evaluación de riesgos, consulta y participación, control operacional, preparación ante emergencias, seguimiento del desempeño y mejora. En América Latina, esa columna vertebral conversa con NOM-STPS en México, Resolución 0312 de 2019 y SG-SST en Colombia, DS 40 y criterios SUSESO en Chile, SRT y Ley 19.587 en Argentina, y Ley 29783 en Perú. Ninguno de esos marcos se satisface con intención; todos requieren evidencia de gestión.

Escenario inicial

El dato verificado del caso es claro: bajo un plan de 180 días en PepsiCo South America Foods, Andreza Araújo lideró una reducción de 50% en el ratio de accidentes en seis meses. El acervo de marca no autoriza a inventar la línea base, el número absoluto de eventos ni el detalle interno de cada planta, por lo que el valor editorial del caso debe estar en lo que sí puede sostenerse con rigor.

La operación tenía escala regional, con presencia en siete países, treinta fábricas y 168 centros de distribución durante la trayectoria de Andreza en PepsiCo Foods. Ese tamaño cambia la naturaleza del problema. Una buena práctica aislada no basta cuando el sistema necesita coherencia entre plantas, turnos, supervisores, contratistas, mantenimiento, transporte interno y equipos de liderazgo.

En una red así, la variabilidad se vuelve el verdadero adversario. Una planta puede tener buen control de LOTO, otra puede depender demasiado de permisos de trabajo incompletos, una tercera puede tener liderazgo fuerte de día y lectura débil en la noche. Si la dirección mira solo el número total, pierde la textura operacional que explica dónde el riesgo se acumula.

Como Andreza Araújo plantea en A Ilusão da Conformidade, la organización puede estar formalmente cubierta y operacionalmente expuesta al mismo tiempo. Procedimientos, entrenamientos y auditorías crean evidencia necesaria, aunque no garantizan que la tarea crítica se ejecute con control cuando el turno está cansado, la línea está atrasada o el supervisor tiene que decidir con información incompleta.

Decisión

La decisión central fue tratar la reducción de accidentes como una transformación de gestión, no como un programa de comunicación. Eso significa que la meta de seis meses necesitaba entrar en las reuniones, en los tableros, en las rutinas de supervisión y en la forma de escalar desvíos antes de que se convirtieran en lesiones.

El liderazgo visible fue una pieza crítica porque la cultura se forma en lo que los líderes toleran, priorizan y verifican. Cuando el gerente pregunta solo por producción, el equipo aprende que la seguridad es un requisito posterior. Cuando pregunta qué control crítico está degradado, qué ayuda necesita el turno y qué excepción no será aceptada, el sistema recibe otra señal.

El artículo sobre rutina de liderazgo y 50% menos accidentes en 180 días desarrolla ese frente desde el rol ejecutivo. Aquí el foco baja a la franja de cierre nocturno, donde la decisión de liderazgo debe sobrevivir sin la presencia completa de la estructura diurna.

Para una operación LatAm, esa decisión también exige traducir ISO 45001 a responsabilidades reconocibles. La alta dirección no controla el riesgo por declarar compromiso, sino por asegurar recursos, competencia, consulta, respuesta a emergencias y seguimiento de acciones. El supervisor no controla el riesgo por firmar un permiso, sino por confirmar que la barrera crítica existe en campo y puede funcionar bajo demanda.

Ejecución

Un plan de 180 días solo tiene fuerza cuando divide la ambición en rituales de decisión. En el caso PepsiCo, el resultado medido permite inferir una disciplina de gestión sostenida, aunque no autoriza a narrar acciones internas no documentadas. Por eso la aplicación útil para otras empresas debe formularse como patrón técnico, no como reconstrucción ficticia.

El primer patrón es separar indicadores de resultado e indicadores de control. El ratio de accidentes muestra el desenlace, pero la gestión diaria necesita señales anteriores: verificaciones de controles críticos, reportes de cuasi-accidente, acciones vencidas, calidad de permisos, condiciones de energía peligrosa, desvíos de tránsito interno y capacidad de respuesta del supervisor.

El segundo patrón es llevar la conversación a la tarea real. Una reunión nocturna no necesita veinte diapositivas. Necesita saber qué tarea queda abierta, qué cambio se aceptó, qué equipo quedó fuera de servicio, qué contratista sigue en sitio y qué condición no debe transferirse al turno siguiente sin dueño.

El tercero es cerrar el circuito de aprendizaje. Si un trabajador reporta una condición y no ve respuesta, el sistema enseña silencio. Si el supervisor escucha, decide y muestra qué cambió, el reporte vuelve a tener valor. Andreza Araújo insiste en esta conexión en Safety Culture: From Theory to Practice, donde la cultura no aparece como idea abstracta, sino como patrón repetido de liderazgo, hábitos y conversaciones.

El artículo sobre verificación de controles críticos antes del arranque de turno complementa esta lógica para el inicio de jornada. En el cierre nocturno, la misma disciplina sirve para no heredar al siguiente equipo un riesgo que todos vieron y nadie gobernó.

Resultado medido

El resultado disponible es el dato que sostiene el caso: 50% de reducción del ratio de accidentes en seis meses en PepsiCo South America Foods durante la gestión de Andreza Araújo. Esa cifra debe leerse con seriedad porque pertenece a una escala regional, no a una intervención puntual en una sola sala o cuadrilla.

La lectura pobre del caso diría que la empresa redujo accidentes porque exigió más atención. Esa explicación no alcanza. En operaciones industriales, la atención individual se degrada con fatiga, presión de producción, cambios de prioridad, multitarea, ruido, calor, rutina y supervisión irregular. Una mejora sostenida necesita diseñar el sistema para que la decisión segura sea más probable aun cuando el contexto esté presionado.

James Reason ayuda a interpretar este punto desde las fallas latentes. El accidente rara vez se explica por un acto aislado del operador; suele aparecer cuando decisiones previas dejan huecos en procedimientos, barreras, diseño, mantenimiento, entrenamiento, planificación y liderazgo. Un plan de 180 días debe cerrar esos huecos con método, no con exhortación.

La tabla resume el antes y el después que una empresa debería buscar al adaptar el aprendizaje, sin inventar datos internos del caso PepsiCo.

Lecciones generalizables

La primera lección es que la velocidad de mejora depende de foco. Seis meses no permiten arreglar todo, por lo que la organización debe elegir los riesgos que más pueden dañar personas y continuidad operacional. En seguridad laboral, esa selección suele incluir energía peligrosa, tránsito interno, trabajo en altura, maquinaria, sustancias químicas, izaje, espacios confinados y tareas de mantenimiento.

La segunda lección es que un tablero ejecutivo no reemplaza la presencia de liderazgo. El artículo sobre PepsiCo y el tablero ejecutivo muestra cómo la dirección puede leer el dato sin convertirlo en decoración. El tablero funciona cuando obliga a decidir recursos, retirar tolerancias, cerrar acciones y revisar barreras, no cuando solo celebra una tendencia.

La tercera lección es que el cierre nocturno necesita gobierno propio. No debe vivir como apéndice del turno diurno, ya que concentra fatiga, menor presencia gerencial, cambios de mantenimiento, presión por terminar y riesgo de transferir problemas con baja documentación. Conforme avanza la noche, la organización necesita reglas más claras, no más dependencia de heroísmo individual.

La cuarta lección es que cumplimiento y cultura deben caminar juntos. NOM-STPS, SG-SST, SUSESO, SRT y Ley 29783 piden evidencias, responsabilidades, capacitación y control. La cultura decide si esas evidencias representan trabajo real o si apenas construyen una carpeta ordenada que no cambia la exposición.

Andreza Araújo ha visto, en más de 250 empresas y 30+ países, que la brecha más costosa no suele ser ignorancia técnica. La brecha aparece cuando la organización sabe qué debería hacer, pero tolera excepciones pequeñas hasta que se vuelven normales. En Sorte ou Capacidade, esa diferencia entre capacidad instalada y buena suerte es decisiva para entender por qué algunas operaciones mejoran de verdad y otras solo atraviesan una buena racha.

Qué aplicar en tu operación

Si tu planta está cerrando jornada ahora, empieza por una pregunta concreta: qué riesgo no debería pasar al turno siguiente sin dueño. Esa pregunta obliga a mirar tareas abiertas, aislamientos, permisos, equipos intervenidos, contratistas, acciones correctivas, cambios temporales y señales del personal que estuvo cerca del trabajo real.

Después revisa si el cierre nocturno tiene cinco evidencias mínimas. Debe existir un responsable de aceptar pendientes críticos, un criterio para escalar desviaciones, una verificación de controles que no dependa solo de la memoria, una transferencia escrita y una respuesta visible a reportes relevantes del turno. Si una de esas piezas falta, el sistema está confiando demasiado en personas cansadas.

La guía sobre orden y limpieza al final del turno nocturno ayuda en el aspecto físico del cierre. Este caso agrega la capa de gobierno: quién decide, con qué evidencia, bajo qué marco regulatorio y con qué obligación de respuesta.

También conviene revisar la tolerancia a excepciones. Una operación puede aceptar una condición temporal por necesidad técnica, aunque debe definir vencimiento, barrera compensatoria, autorización y verificación. Si la excepción se renueva sin análisis, deja de ser control y se convierte en normalización del desvío.

Cierre operativo

El caso PepsiCo no debe leerse como una promesa simple de reducción rápida. Debe leerse como evidencia de que una operación grande puede mover resultados cuando liderazgo, indicadores, participación y control operacional se alinean con disciplina durante un periodo corto y exigente.

Para el cierre nocturno, la lección es directa: no basta con terminar sin accidentes visibles. La pregunta madura es qué barreras quedaron verificadas, qué desviaciones fueron escaladas, qué reportes recibieron respuesta y qué riesgo no fue transferido al próximo turno como si fuera normal. Cuando esa conversación ocurre cada noche, la seguridad deja de depender de suerte y empieza a parecerse a capacidad.

Si tu organización necesita transformar un dato de seguridad en rutina de gestión, el trabajo de Andreza Araújo ofrece un camino probado desde el diagnóstico cultural hasta la implementación en campo. Conoce sus libros, cursos y servicios en andrezaaraujo.com.