Taxa de acidentes: como a PepsiCo LatAm reduziu 86%

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm não nasceu de um painel mais bonito. Nasceu quando a liderança deixou de tratar indicador como retrospectiva mensal e passou a usar cada número como gatilho de decisão no campo. 86% de queda só aparece quando a métrica muda a conversa antes do evento grave, não depois dele. Esse case importa porque muitas empresas ainda discutem TRIR, LTIFR e taxa de frequência como se o número, sozinho, explicasse a maturidade da operação.

O recorte deste estudo não é uma homenagem ao resultado. O ponto técnico é entender por que a taxa caiu. A hipótese mais comum diria que campanhas, treinamentos e metas agressivas explicam a curva. A experiência de Andreza mostra outra coisa: a virada aconteceu quando o indicador passou a expor comportamento de liderança, qualidade da supervisão e fragilidade de barreiras críticas, cuja ausência raramente aparece em relatórios mensais tradicionais.

Cenário inicial

A PepsiCo LatAm operava em ambiente industrial distribuído, com fábricas, centros logísticos, rotinas comerciais e pressão de entrega em vários países. Esse tipo de operação costuma produzir um paradoxo conhecido em SST. O painel corporativo recebe números padronizados, ao passo que cada unidade vive uma combinação diferente de turno, manutenção, terceirização, clima, maturidade de supervisão e perfil de liderança local.

Quando Andreza Araujo assumiu a agenda regional de HSE, a taxa de acidentes por horas trabalhadas era o indicador que melhor traduzia o problema para a liderança. Ainda assim, a taxa era apenas o sintoma. O dado mostrava que pessoas se machucavam, mas não explicava se a causa estava em barreiras críticas ausentes, em permissões de trabalho frágeis, em supervisão distante ou em metas que empurravam decisões arriscadas para o turno.

O Anuário Estatístico de Acidentes do Trabalho do Ministério do Trabalho costuma reforçar essa limitação: estatísticas oficiais registram consequência, setor, natureza da lesão e afastamento, mas não revelam com precisão a qualidade da decisão que antecedeu o evento. James Reason já havia descrito esse ponto ao diferenciar falhas ativas e falhas latentes. O acidente aparece na ponta, embora a organização tenha preparado o terreno muito antes.

Decisão

A decisão central foi tirar a taxa de acidentes do papel de placar e transformá-la em pergunta operacional. Em vez de perguntar apenas se a unidade melhorou ou piorou no mês, a liderança passou a discutir quais sinais anteriores explicavam o movimento da taxa. Esse deslocamento parece pequeno, mas muda a governança de SST porque força o comitê a olhar para o que ainda pode ser corrigido.

Em Muito Além do Zero, Andreza Araujo critica a obsessão por metas de ausência de acidente quando elas estimulam silêncio operacional. O case da PepsiCo LatAm seguiu a direção oposta. A redução de 86% não dependia de premiar unidade sem ocorrência, e sim de aumentar a qualidade dos relatos, das visitas de campo e das decisões sobre barreiras antes que a taxa final melhorasse.

A escolha prática foi aproximar indicadores de resultado e indicadores leading. Taxa de frequência, taxa de gravidade e LTIFR continuaram relevantes, mas perderam o monopólio da conversa. A liderança passou a acompanhar exposição crítica, qualidade de inspeções, fechamento de ações, repetição de desvios, presença do supervisor no campo e eventos com potencial SIF. Esse desenho conversa diretamente com o que já discutimos em indicador de exposição, barreira e decisão no comitê executivo.

Execução

A execução exigiu disciplina de rotina. Um painel só muda comportamento quando alguém decide algo a partir dele, e essa decisão precisa voltar ao turno em forma de prioridade, recurso, presença ou interrupção planejada. Sem esse ciclo, o painel vira arquivo de apresentação.

O primeiro movimento foi separar número de aparência e número de decisão. Uma taxa baixa podia esconder subnotificação, enquanto uma alta temporária podia revelar melhora na captura de eventos. Essa distinção impediu que a operação punisse a unidade que começava a reportar melhor. Também reduziu a tentação de transformar taxa verde em permissão para relaxar barreiras.

O segundo movimento foi criar uma cadência curta entre campo e direção. Visitas executivas, reuniões de supervisão e análise de desvios passaram a conversar com o mesmo mapa de riscos. Quando uma unidade reportava aumento de quase-acidentes em rota de empilhadeiras, por exemplo, a pergunta não era quem errou no turno. A pergunta era qual barreira física, organizacional ou comportamental havia perdido força.

O terceiro movimento foi tratar o supervisor como tradutor da métrica. A liderança corporativa podia definir a leitura regional, mas era o supervisor que convertia o achado em conversa pré-tarefa, recusa de serviço inseguro, correção de rota e reforço de padrão. Esse elo explica por que a queda de acidentes não é apenas resultado de estratégia. Ela depende da qualidade do último metro de execução.

Resultado mensurado

O resultado emblemático foi a redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. O número é relevante porque combina escala regional, diversidade operacional e pressão produtiva, três fatores que costumam enfraquecer programas de SST quando a organização depende apenas de campanhas.

A queda não deve ser lida como promessa universal de replicação. Um resultado de 86% em uma multinacional de alimentos não significa que toda empresa obterá a mesma curva em 12, 18 ou 24 meses. O que pode ser replicado é o mecanismo: aproximar dado, decisão e campo até que a taxa deixe de ser uma fotografia tardia e passe a indicar onde a liderança precisa intervir.

3 camadas sustentaram o resultado: métrica de consequência, sinal precursor e ação de liderança rastreável. Sem as três, a organização tende a escolher um extremo ruim. Ou fica presa à taxa de frequência, que olha demais para trás, ou cria dezenas de indicadores leading que ninguém usa para decidir.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que a taxa de acidentes precisa perder o status de verdade única. TRIR, LTIFR e taxa de frequência ajudam a comparar histórico, mas não substituem leitura de risco vivo. O artigo sobre taxa de frequência, taxa de gravidade e indicador sentinela aprofunda essa escolha porque cada métrica responde a uma pergunta diferente.

A segunda lição é que indicador leading só presta quando tem dono e consequência operacional. Contar inspeções feitas não basta, já que a qualidade da inspeção depende do que foi observado, do que foi recusado e do que mudou depois. Quando uma inspeção encontra sempre tudo em ordem, a liderança precisa suspeitar da inspeção, não celebrar o formulário.

A terceira lição é que redução grande raramente vem de uma intervenção única. A curva de 86% sugere acúmulo disciplinado de decisões pequenas: pauta executiva recorrente, supervisor presente, barreira crítica visível, relato protegido, fechamento de ação e aprendizagem com quase-acidente. Frank Bird e Herbert Heinrich popularizaram a ideia de eventos precursores em pirâmides de acidentes; a utilidade prática está em transformar esse raciocínio em rotina de decisão, não em desenho de apresentação.

A quarta lição é que o painel precisa mostrar o que a operação prefere esconder. Exposição crítica sem acidente, ação vencida em risco alto e unidade com taxa perfeita por tempo demais são sinais desconfortáveis. O artigo sobre exposição crítica sem acidente detalha essa lacuna, porque muitos painéis só enxergam lesão quando a barreira já falhou.

O que aplicar na sua operação

Uma empresa que queira aprender com esse case deve começar por uma auditoria simples de 30 dias. Escolha as 10 tarefas com maior potencial de fatalidade, cruze a taxa de eventos com relatos, inspeções, ações vencidas e recusas de tarefa, e leve ao comitê apenas as decisões que exigem recurso ou autoridade. O restante pertence à gestão de rotina.

Depois, defina um indicador sentinela por risco crítico. Em movimentação de materiais, pode ser quase-colisão entre pedestre e empilhadeira. Em altura, pode ser PT recusada por ausência de plano de resgate. Em eletricidade, pode ser bloqueio refeito após auditoria. O conceito de indicador sentinela em SST ajuda porque antecipa decisão antes da lesão.

O terceiro passo é revisar a reunião mensal. Se 80% do tempo é gasto explicando o que aconteceu, a reunião está atrasada. O comitê deve reservar pelo menos metade da pauta para o que será feito nos próximos 30 dias, por quem, com qual recurso e qual sinal mostrará que a barreira melhorou.

A última aplicação é cultural. Andreza Araujo mostra em Cultura de Segurança que maturidade não se mede pela frase que a liderança repete, mas pela decisão que ela sustenta quando produção e proteção entram em conflito. Um painel de SST só tem valor quando ajuda a liderança a tomar essa decisão antes que alguém se machuque.

Conclusão

A PepsiCo LatAm reduziu 86% da taxa de acidentes porque a métrica deixou de ser um número de fechamento e passou a orientar escolhas de liderança. Esse é o ponto que o mercado costuma minimizar. Não falta indicador nas empresas; falta uma cadência que obrigue o indicador a mudar orçamento, presença, prioridade e conversa de campo.

Para organizações que já têm painel, mas continuam discutindo acidentes depois que eles acontecem, o próximo passo é auditar se a governança sustenta a decisão. O artigo sobre governança de SST para sustentar redução de 86% aprofunda essa sustentação. A consultoria de Andreza Araujo pode apoiar esse diagnóstico quando a empresa precisa separar métrica decorativa de métrica que protege vidas.