Liderança SHE LatAm: 30+ fábricas sob uma rotina

Liderar SHE em mais de 30 fábricas na América Latina não é multiplicar procedimento por unidade. É construir uma rotina comum forte o bastante para orientar decisões, mas flexível o bastante para respeitar risco local, legislação, maturidade cultural e pressão operacional. A experiência de Andreza Araujo como Diretora SHE LatAm na Unilever mostra que escala, em segurança, pode virar proteção ou distância. A diferença está na forma como a liderança transforma diretriz em conversa de campo, indicador e consequência.

Este estudo narrativo usa dados verificáveis da trajetória de Andreza Araujo. São 24+ anos em EHS e SSMA, atuação executiva em multinacionais, liderança de 30+ fábricas na Unilever, passagem pela PepsiCo LatAm com redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas e alcance posterior de 250+ empresas atendidas em 47 países. O objetivo não é vender uma fórmula universal. O objetivo é mostrar como a liderança regional evita duas armadilhas comuns: centralizar tanto que a fábrica para de pensar, ou descentralizar tanto que cada planta passa a chamar improviso de cultura local.

O recorte complementa o artigo sobre liderança visível em segurança, porque aqui a pergunta muda de escala. O desafio deixa de ser apenas o comportamento do líder no chão de fábrica e passa a ser o desenho de uma governança que sustenta centenas de decisões locais sem perder coerência executiva.

Cenário inicial

Uma operação regional com 30+ fábricas costuma ter maturidades diferentes convivendo sob o mesmo logotipo. Uma unidade pode ter SESMT experiente, supervisores estáveis e baixo giro. Outra pode operar com contratadas, pressão de volume, histórico de desvios normalizados e baixa confiança no reporte de quase-acidente, ou near-miss. Quando a diretoria tenta tratar todas como se estivessem no mesmo ponto, a governança perde precisão.

Em Cultura de Segurança, Andreza Araujo sustenta que cultura aparece na forma como a organização decide quando segurança e produção entram em conflito. Essa definição fica mais exigente em uma região, porque o conflito não ocorre em um único lugar. Ele aparece no turno noturno, no comitê mensal, na compra de equipamento, na liberação de manutenção, na meta comercial e na forma como o gerente de planta reage quando um supervisor interrompe a tarefa.

O cenário inicial, portanto, não é falta de regra. Empresas multinacionais costumam ter política, matriz de risco, auditoria, treinamento e indicadores. O problema aparece quando a regra corporativa chega ao campo como pacote pronto, sem tradução para o risco crítico da unidade. Nesse ponto, a fábrica cumpre a apresentação e continua vulnerável.

Decisão

A decisão central de uma liderança SHE regional é separar o que deve ser padronizado daquilo que precisa ser adaptado. Padrão regional deve cobrir princípios, indicadores, critérios de risco crítico, expectativa de liderança e ritos mínimos de governança. A adaptação local deve cobrir linguagem, sequência de implantação, prioridades por risco e forma de engajar supervisores.

Durante a atuação executiva em multinacionais, Andreza Araujo observa que o erro mais caro é usar auditoria como substituta de liderança. Auditoria encontra desvio, embora não crie sozinha a conversa que muda uma decisão. A ISO 45001 especifica a necessidade de liderança, participação dos trabalhadores e melhoria contínua no sistema de gestão, mas a norma não decide como um gerente vai reagir quando uma parada segura ameaça a entrega do dia.

Essa decisão também protege a governança contra o excesso de indicador retrospectivo. Um painel regional que compara apenas taxa de acidentes pode premiar silêncio, subnotificação ou sorte estatística. A experiência posterior na PepsiCo LatAm, onde a taxa de acidentes por horas trabalhadas caiu 86%, reforça uma leitura que aparece em Muito Além do Zero: ausência de acidente não prova presença de capacidade preventiva.

Execução

A execução começa com uma arquitetura simples. Primeiro, a diretoria define poucos requisitos regionais que não são negociáveis. Segundo, cada fábrica traduz esses requisitos para seus riscos materiais. Terceiro, a liderança acompanha evidências de campo, não apenas planilhas. Quarto, a região revisa aprendizados entre unidades, porque uma falha latente encontrada em uma planta pode existir silenciosa em outras 5.

Essa arquitetura exige cadência. Em um ciclo de 90 dias, por exemplo, a região pode escolher 3 prioridades comuns: riscos críticos com potencial de SIF, qualidade da reunião pré-tarefa e fechamento de ações críticas. Cada fábrica mostra como esses pontos aparecem no seu contexto, enquanto a liderança regional compara evidências, remove barreiras e cobra decisão. A rotina regional deixa de ser controle burocrático e passa a ser disciplina de aprendizagem operacional.

O papel do SESMT também muda. Em vez de atuar como polícia documental, o time técnico vira tradutor entre norma, risco e liderança. Esse ponto conversa com o debate sobre SESMT interno, consultoria externa e liderança de linha, porque nenhum modelo sustenta 30+ fábricas se o gerente local terceiriza a decisão de segurança para o especialista.

A execução regional ainda precisa de um mecanismo de escalada. Quando uma fábrica não fecha ação crítica, repete quase-acidente de alto potencial ou normaliza exceção em LOTO, a região não pode tratar como problema administrativo. James Reason, em Managing the Risks of Organizational Accidents, descreve como falhas latentes se acumulam antes do evento grave. A liderança regional existe para enxergar esse acúmulo antes que ele vire acidente.

Resultado mensurado

O resultado mensurado deste estudo é a escala de liderança: 30+ fábricas sob responsabilidade SHE LatAm em uma multinacional de bens de consumo, com continuidade de carreira executiva que inclui PepsiCo, Votorantim Cimentos e consultoria em 250+ empresas. O dado não deve ser lido como promessa de resultado automático. Ele indica que a competência crítica está em conduzir segurança sem reduzir diversidade operacional a uma planilha única.

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação na PepsiCo LatAm ajuda a entender o tipo de resultado que uma liderança coerente pode perseguir. Ainda assim, o ponto tecnicamente honesto é que números desse porte dependem de contexto, tempo, investimento, liderança local e maturidade cultural. Copiar a métrica sem copiar a disciplina cria ilusão de desempenho.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que escala não pode significar cópia cega. Uma região precisa de linguagem comum, porque sem ela o comitê compara coisas diferentes. Ao mesmo tempo, precisa permitir adaptação local, uma vez que os riscos de uma fábrica com inflamáveis, uma operação logística e uma linha de embalagem não se comportam da mesma forma.

A segunda lição é que liderança regional deve olhar para decisões, não apenas para conformidade. Em A Ilusão da Conformidade, Andreza Araujo argumenta que cumprir norma não equivale a ser seguro. Essa tese fica evidente quando a fábrica tem documento correto, mas aceita exceções repetidas em manutenção, movimentação de materiais ou trabalho em altura.

A terceira lição é que o comitê executivo precisa proteger informação desconfortável. Se a região pune a fábrica que reporta quase-acidente, o painel melhora e o risco cresce. Por isso, artigos como conselho de administração em SST são relevantes para líderes regionais, já que governança madura pergunta sobre barreira crítica antes de celebrar mês sem acidente.

A quarta lição é que sucessão importa. Uma rotina regional só é robusta quando sobrevive à troca de diretor, gerente de planta ou coordenador de SST. O artigo sobre sucessão executiva em SST aprofunda esse risco, porque cultura frágil costuma depender de pessoas heroicas, não de sistema.

O que aplicar na sua operação

Uma empresa com várias unidades pode começar com 4 perguntas de liderança. Quais requisitos de segurança são realmente regionais? Quais riscos críticos exigem adaptação por fábrica? Que evidência mostra que o supervisor decidiu melhor no campo? Que aprendizado de uma unidade precisa chegar às demais em menos de 30 dias?

Depois disso, a região deve montar um painel curto. Inclua 1 indicador retrospectivo, 2 indicadores de barreira, 1 indicador de aprendizagem e 1 pendência executiva. Um exemplo prático seria combinar LTIFR, SIF potencial, ações críticas vencidas, qualidade de quase-acidentes reportados e decisões pendentes de investimento. O painel não precisa impressionar. Ele precisa mudar conversa.

A aplicação mais difícil é proteger a autonomia local sem abandonar cobrança. A fábrica pode decidir como implantar uma rotina de reunião pré-tarefa, mas não pode escolher ignorar risco crítico. Pode adaptar linguagem, mas não pode esconder SIF potencial. Pode propor prazo, mas não pode deixar ação crítica vencer sem escalada. Essa distinção é a base de uma liderança SHE regional madura.

Quando uma região administra segurança apenas por apresentação mensal, a distância entre diretoria e campo aumenta exatamente no lugar onde a decisão crítica acontece.

Conclusão

A experiência de Andreza Araujo em 30+ fábricas na Unilever, somada à redução de 86% na PepsiCo LatAm e à atuação posterior em 250+ empresas, aponta para uma conclusão prática: liderança SHE regional não é controle remoto. É arquitetura de decisão. Ela define o que não se negocia, cria espaço para tradução local e acompanha evidências que mostram se a operação está aprendendo antes do acidente.

A consultoria de Andreza Araujo apoia organizações que precisam transformar governança de SST em rotina de liderança, painel executivo e decisão de campo. Para quem quer aprofundar a base conceitual, Cultura de Segurança e Muito Além do Zero ajudam a separar conformidade, indicador e capacidade real de prevenção.