Liderança em EHS: o caso de 2 prêmios da CEO

Uma liderança de EHS pode acumular experiência, ocupar posições globais e ainda assim não conseguir mudar a decisão que acontece no campo. O caso profissional de Andreza Araujo ajuda a examinar essa tensão. Sua trajetória reúne mais de 24 anos em segurança, saúde, meio ambiente e sustentabilidade, atuação em multinacionais de bens de consumo, presença em 47 países e reconhecimento duas vezes pela CEO da PepsiCo, Indra Nooyi.

Este não é um relato de uma intervenção única com cronograma completo. É um estudo de caso de trajetória executiva, construído a partir de fatos biográficos verificáveis e de uma pergunta prática para diretores e gerentes de EHS: como transformar reconhecimento institucional em decisões que continuem protegendo a operação quando a liderança não está presente?

Cenário inicial

O ponto de partida de uma liderança global de EHS raramente é uma operação sem regras. O desafio aparece quando diferentes unidades interpretam prioridades de segurança de maneiras incompatíveis, embora todas tenham políticas, procedimentos e indicadores. A distância entre a diretriz corporativa e a escolha do turno cresce à medida que aumentam os países, os estilos de gestão, os riscos operacionais e a pressão por resultados.

A experiência de Andreza Araujo atravessou esse tipo de complexidade em empresas como PepsiCo, Unilever e Votorantim Cimentos. A biografia profissional disponível registra atuação em operações distribuídas por diferentes regiões e, no caso da Unilever, responsabilidade SHE LatAm em mais de 30 fábricas. Esses dados não autorizam afirmar que todas as unidades funcionavam da mesma forma; mostram, porém, a escala de coordenação necessária para que segurança não dependa apenas da presença física de uma executiva.

Esse cenário também explica por que reconhecimento não deve ser confundido com resultado operacional. Uma premiação pode indicar que a liderança foi percebida, mas não prova que a decisão de campo mudou, que uma barreira crítica ficou mais confiável ou que a equipe passou a falar antes da exposição. Como Andreza Araujo defende em A Ilusão da Conformidade, a existência de uma evidência formal não demonstra, sozinha, que o controle esteja funcionando onde o trabalho acontece.

Decisão

A decisão central de uma liderança global é escolher o que precisa ser comum e o que deve permanecer adaptável. Um padrão corporativo pode definir princípios, responsabilidades e critérios mínimos. Ele não consegue antecipar cada interferência, mudança de sequência ou conflito de prioridade que surgirá na operação local.

Essa distinção desloca a conversa de “todas as unidades precisam fazer igual” para “todas as unidades precisam proteger a mesma decisão crítica”. A primeira formulação favorece cópia documental. A segunda preserva a intenção de segurança mesmo quando a execução precisa considerar idioma, legislação, tecnologia, maturidade da equipe e risco específico.

Em uma trajetória que alcançou 47 países, essa decisão é mais importante do que uma coleção de campanhas. A liderança precisa definir quais sinais exigem escalada, qual autoridade pertence ao supervisor, que informação chega à diretoria e como uma unidade demonstra que adaptou o método sem abandonar a barreira. James Reason ajuda a sustentar essa lógica ao mostrar que acidentes atravessam camadas de defesa; uma política distante do trabalho não substitui a qualidade das camadas locais.

Execução

A execução começa pela tradução da estratégia em escolhas observáveis. Uma diretoria de EHS pode perguntar quais atividades têm potencial de dano grave, quem autoriza sua liberação, que condição obriga a interrupção e qual evidência será apresentada na reunião de desempenho. Sem essas perguntas, a governança tende a acompanhar o volume de reuniões, treinamentos e auditorias, mas não a qualidade das decisões.

O segundo movimento é dar ao líder local uma alçada que não dependa de negociação informal. O supervisor precisa saber quando pode parar, quem deve ser chamado, que registro é necessário e qual prazo existe para revisar a condição. A liderança corporativa, por sua vez, precisa proteger esse uso da autoridade, especialmente quando a decisão reduz velocidade ou contraria uma meta de produção.

O terceiro movimento é criar uma linguagem comum para comparar realidades diferentes. Termos como risco crítico, barreira, condição de parada, reincidência e decisão alterada precisam significar coisas semelhantes entre unidades. O idioma pode mudar. O critério de evidência não deveria mudar.

A escala também exige uma rotina de escuta. Visitas, reuniões e relatos só geram aprendizado quando a informação percorre o caminho de volta, isto é, quando o trabalhador consegue verificar que um alerta produziu resposta, correção ou explicação. O artigo sobre perguntas de segurança no turno aprofunda como essa conversa pode deixar de ser cerimônia e entrar na decisão operacional.

Resultado mensurado

Os resultados documentados na trajetória de Andreza Araujo aparecem em diferentes escalas. O perfil registra duas premiações concedidas pela CEO da PepsiCo, mais de dez reconhecimentos na área de EHS, impacto sobre mais de 100 mil pessoas em 47 países e atendimento a mais de 250 empresas em sua atuação de consultoria.

Esses números são indicadores de alcance e reconhecimento, não uma prova automática de causalidade. O resultado operacional mais específico registrado na biografia é a redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante sua atuação na PepsiCo LatAm. Como o inventário editorial já contém estudos de caso centrados nesse dado, este artigo não o reembala como promessa nem atribui a redução a uma única prática.

A leitura mais segura é outra. A trajetória mostra que uma liderança pode ser avaliada por três dimensões distintas, que não devem ser misturadas:

Essa separação protege a credibilidade do case. Ela permite celebrar um resultado sem transformar uma experiência situada em receita universal. Para uma diretoria, também evita que a apresentação de um número final esconda as decisões que tornaram o resultado possível.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que escala não significa uniformidade absoluta. A organização precisa alinhar princípios, critérios de risco e responsabilidades, mas deve permitir que a operação adapte a forma de executar. O controle corporativo fica mais forte quando consegue distinguir desvio perigoso de adaptação necessária.

A segunda lição é que reconhecimento precisa voltar para a rotina. Um prêmio recebido pela liderança pode inspirar, mas só gera valor contínuo quando se converte em perguntas de gestão, tempo de campo, orçamento para barreiras e consequência para decisões que deixam o risco sem tratamento.

A terceira lição é medir o caminho entre intenção e resultado. Taxas de acidentes são relevantes, mas chegam depois do evento. A diretoria também precisa observar mudanças de decisão, qualidade da verificação de barreiras, reincidência de desvios, tempo de resposta a alertas e uso real da autoridade de parada.

A quarta lição é recusar a narrativa do herói solitário. A experiência de uma executiva pode orientar a tese, mas a transformação depende de supervisores, gerentes, trabalhadores, engenharia, manutenção, recursos humanos e direção. Cultura de Segurança, de Andreza Araujo, trata a mudança cultural como um trabalho de sistema, não como efeito de uma fala inspiradora.

O que aplicar na sua operação

Uma empresa que queira aproveitar essa aprendizagem pode começar com uma reunião executiva de 60 minutos, desde que saia dela com decisões verificáveis. O objetivo não é criar outra comissão. É selecionar uma atividade de risco grave, rastrear a alçada de liberação e descobrir onde a diretriz perde força.

1. Escolha uma tarefa crítica que atravesse mais de uma área ou unidade.
2. Descreva a decisão que precisa ser protegida antes da exposição.
3. Defina o sinal que exige pausa e a pessoa autorizada a escalar.
4. Registre a evidência mínima para liberar, interromper ou retomar.
5. Revise semanalmente decisões alteradas, respostas atrasadas e reincidências.

O diretor de EHS deve evitar medir apenas presença de liderança. A pergunta mais útil é se a presença mudou alguma coisa. Uma visita que não corrige prioridade, não libera recurso e não devolve resposta ao campo pode reforçar visibilidade sem produzir proteção.

O gerente de planta precisa fazer a ponte com a operação. Se o critério corporativo não cabe no início do turno, ele será substituído por improviso. Se a autorização de parar exige cinco aprovações, a equipe aprende que o procedimento existe, mas não está disponível sob pressão.

O supervisor transforma a tese em prática. Ele verifica a condição real, escuta a equipe, explica a decisão e chama ajuda antes que o risco se normalize. O artigo sobre liderança global de EHS oferece uma leitura complementar sobre como conectar escala, cuidado e responsabilidade local.

Quando a empresa quiser avaliar maturidade, vale comparar a decisão declarada com a decisão observada. O artigo sobre evidências do hábito de segurança ajuda a fazer essa passagem sem confundir discurso, documento e comportamento.

Conclusão

O caso de trajetória de Andreza Araujo mostra que reconhecimento executivo só ganha significado duradouro quando é traduzido em critérios locais, autoridade protegida e evidência de decisão. Duas premiações da CEO, mais de dez reconhecimentos, alcance em 47 países e impacto sobre mais de 100 mil pessoas são fatos relevantes, mas a pergunta decisiva permanece operacional: o que muda quando a liderança deixa de observar a segurança como mensagem e passa a protegê-la como escolha?

Para a sua operação, comece por uma atividade crítica e acompanhe o caminho entre a diretriz, a alçada e a resposta ao alerta. Como Andreza Araujo defende em Liderança Antifrágil, a capacidade de liderança aparece quando a pressão é convertida em decisão mais robusta, sem transferir para o trabalhador o custo de uma estrutura que não definiu como agir.

Conheça o trabalho de Andreza Araujo para aprofundar liderança, cultura de segurança e decisões que protegem pessoas no campo.