Como a PepsiCo LatAm transformou uma redução de 86% em decisões de liderança

Durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm, a taxa de acidentes por horas trabalhadas caiu 86%. Este estudo de caso mostra como uma redução desse porte depende de decisões de liderança que conectam presença de campo, prioridades operacionais e qualidade das barreiras, em vez de tratar o indicador como troféu.

O ponto central é direto: uma queda expressiva na taxa de acidentes só se torna transformação quando muda a forma como supervisores, gerentes e diretoria decidem diante do risco. O número confirma o resultado, mas não explica sozinho quais escolhas permitiram que a operação deixasse de reagir a eventos e passasse a governar condições de trabalho.

Cenário inicial: quando o indicador não conta a história inteira

Uma taxa de acidentes resume ocorrências em relação às horas trabalhadas, mas não descreve todas as exposições relevantes. Ela pode melhorar enquanto a organização ainda convive com barreiras frágeis, quase-acidentes pouco reportados e decisões que dependem da experiência individual do supervisor.

O caso da PepsiCo LatAm precisa ser lido dentro da trajetória profissional de Andreza Araujo, que atuou como gerente de HSE LatAm/Caribe e acumulou 24+ anos em segurança, saúde, meio ambiente e sustentabilidade em multinacionais de bens de consumo. A experiência importa porque o resultado não é apresentado como uma fórmula isolada, mas como evidência de que cultura e operação precisam ser conduzidas juntas.

Em Muito Além do Zero, Andreza Araujo questiona o uso do zero acidentes como meta suficiente. A crítica ajuda a interpretar o cenário inicial, porque uma liderança que olha somente para o número final pode premiar silêncio, adiar correções ou confundir ausência de registro com ausência de risco.

Decisão: trocar a reação ao evento pela governança da rotina

A decisão mais importante não foi escolher uma campanha de comunicação. Foi tratar segurança como parte da qualidade da operação, cuja execução depende de prioridades visíveis, autoridade clara e acompanhamento próximo do trabalho real.

Em mais de 250 empresas atendidas e em projetos de transformação cultural acompanhados por Andreza Araujo, aparece uma distinção recorrente: a liderança que apenas cobra resultado chega depois da ocorrência, enquanto a liderança que governa a rotina pergunta antes quais condições podem produzir uma falha grave.

Essa mudança altera a agenda do gerente. A reunião deixa de tratar SST como bloco separado e passa a perguntar quais decisões de produção, manutenção, contratação e supervisão podem fortalecer ou enfraquecer as barreiras. O indicador continua necessário, embora deixe de ser a única prova de controle.

O artigo sobre autoridade de parar em SST aprofunda uma consequência dessa decisão: uma liderança só controla risco quando a equipe sabe quem pode interromper, quem deve escalar e quem responde pela retomada.

Execução: aproximar liderança, campo e barreiras

A execução acontece quando a presença do líder no campo deixa de ser visita protocolar e passa a produzir decisões verificáveis. O supervisor observa a tarefa, conversa com quem executa, compara a condição encontrada com a planejada e corrige a barreira que não suporta a realidade.

Essa rotina não significa que a diretoria precise substituir o supervisor. Significa que cada nível deve enxergar a parte do risco que consegue modificar. O gerente pode remover conflitos de prioridade, o supervisor pode interromper uma tarefa sem condição e a diretoria pode proteger orçamento e tempo para que a correção não seja empurrada para depois.

A metodologia precisa acompanhar a operação cuja variabilidade muda entre fábricas, turnos e atividades. Uma regra criada para uma linha de produção pode falhar em manutenção, armazenagem ou distribuição se a liderança não verificar como a barreira se comporta em cada contexto.

Ao longo de sua carreira, Andreza Araujo trabalhou com operações em 47 países e com mais de 100 mil pessoas impactadas. Esse alcance não permite concluir que exista um roteiro universal, mas sustenta uma lição prática: escala exige princípios comuns e adaptação local, não cópia literal de procedimentos.

Interpretação: entender o que uma redução de 86% prova

O dado de 86% é um resultado mensurado da taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Ele prova que houve uma redução expressiva no indicador acompanhado, mas não autoriza afirmar que toda exposição desapareceu ou que uma única intervenção causou o resultado.

Essa distinção protege a credibilidade do caso. Uma organização pode usar o número como sinal de desempenho, desde que também examine relatos, quase-acidentes, condições de trabalho, auditorias de barreiras e decisões de supervisão. A combinação é mais confiável porque o indicador de resultado mostra o que ocorreu, enquanto os sinais de prevenção ajudam a perceber o que ainda pode ocorrer.

O painel executivo de SST precisa responder a perguntas que o percentual sozinho não responde. Quais grupos foram mais expostos? Quais barreiras foram corrigidas? Quanto tempo a liderança levou para responder a um desvio? Houve mudança no comportamento de reporte? Sem essas perguntas, a redução pode virar celebração prematura.

O artigo sobre distorções do painel executivo de SST mostra por que a diretoria deve observar atraso de decisão, não apenas a cor do indicador. A leitura do caso da PepsiCo ganha força quando o percentual é ligado ao processo que o produziu.

Resultado mensurado: usar o número sem transformar o caso em propaganda

A tabela abaixo separa o que está documentado do que precisa ser investigado em qualquer operação que queira reproduzir a lógica do caso.

O resultado mensurado é forte justamente porque permite uma pergunta mais exigente. O que mudou na gestão para que a taxa caísse? A resposta não deve ser completada com suposições, e sim procurada nos registros de decisão, na rotina de campo e na evolução das barreiras.

O que mudou na liderança: do discurso para a escolha difícil

Liderança em segurança se revela quando existe conflito entre prazo, custo e controle. Uma visita ao campo pode produzir uma fotografia positiva, porém a cultura aparece quando o líder aceita adiar a tarefa, redesenhar a atividade ou interromper a produção para corrigir uma condição que ameaça pessoas.

Andreza Araujo foi reconhecida 2 vezes pela CEO da PepsiCo, além de receber 10+ prêmios na área de EHS. Esses marcos não substituem a análise do trabalho, mas reforçam que a transformação cultural precisa de patrocínio executivo para atravessar decisões que não cabem somente ao departamento de segurança.

Liderança Antifrágil apresenta a liderança como capacidade de se fortalecer diante da adversidade, sem romantizar a crise. Aplicado a este caso, o princípio é objetivo: uma ocorrência, um quase-acidente ou um desvio só melhora o sistema quando a liderança transforma a informação em escolha concreta.

Lições generalizáveis: o que outros gestores podem transportar

A primeira lição é que resultado e mecanismo devem ser separados. O percentual de 86% pode inspirar uma investigação sobre práticas eficazes, embora não deva ser vendido como promessa automática para outra empresa. Setor, maturidade, exposição e qualidade de dados mudam a resposta.

A segunda lição é que a liderança precisa escolher poucas prioridades e sustentá-las. Em operações grandes, nas quais a diretora SHE da Unilever coordenou uma realidade de 30+ fábricas e a carreira global alcançou Américas, Europa, Ásia e África, dispersar atenção pode ser tão perigoso quanto não ter plano.

A terceira lição é que a cultura aparece na alocação de tempo. Se o supervisor não consegue parar uma tarefa, se o gerente não remove uma interferência e se a diretoria não acompanha a correção, o discurso perde valor, ainda que a apresentação esteja impecável.

A quarta lição é tratar o sistema de gestão como instrumento de decisão, não como arquivo. O artigo sobre 250+ projetos de transformação cultural complementa esse ponto ao mostrar que diagnóstico só ganha valor quando orienta mudança observável.

O que aplicar na sua operação

Uma equipe de liderança pode começar com uma revisão executiva de quatro semanas, sem prometer que esse prazo reproduzirá o caso da PepsiCo. Na primeira semana, reúna a taxa de acidentes, os quase-acidentes, as ações vencidas e os desvios críticos, separando fato registrado de interpretação.

Na segunda semana, acompanhe uma tarefa relevante com supervisor, produção e manutenção. Registre quais barreiras existem, quais são usadas e quais dependem de atenção individual. A pergunta cuja resposta orienta a próxima decisão é simples: o sistema protege a pessoa quando o ritmo aumenta?

Na terceira semana, atribua uma decisão a cada nível de liderança. O supervisor precisa saber o que pode interromper, o gerente precisa remover o bloqueio que impede a correção e a diretoria precisa acompanhar as barreiras cuja eficácia exige recurso, projeto ou mudança de prioridade.

Na quarta semana, compare o que foi prometido com o que mudou no campo. Não use apenas a taxa de acidentes, porque um período curto não permite concluir tendência. Observe também tempo de resposta, qualidade do reporte, fechamento de ações e evidências de que a condição que gerava o risco deixou de existir.

Esse roteiro serve para líderes operacionais e diretores industriais que precisam sair da pergunta “qual é o nosso número?” e chegar à pergunta “qual decisão reduziu a exposição?”. A segunda pergunta é mais difícil, mas produz uma gestão que não depende de sorte.

Conclusão

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm mostra o valor de uma liderança que conecta indicador, campo e barreiras, sem transformar o número em explicação completa.

Se a sua operação precisa diagnosticar maturidade, revisar decisões de liderança ou transformar dados de SST em ação, conheça o trabalho de Andreza Araujo em andrezaaraujo.com e aprofunde a abordagem em Diagnóstico de Cultura de Segurança.