Como uma executiva de EHS transformou presença de campo em decisão de risco

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas não nasce de um cartaz novo nem de uma reunião adicional. No caso profissional de Andreza Araujo, o resultado tornou visível uma mudança mais profunda: a liderança precisou aproximar o risco da decisão cotidiana, onde orçamento, produção, supervisão e barreiras se encontram.

Este estudo de caso não transforma uma trajetória executiva em fórmula universal. A redução de 86% na PepsiCo LatAm é usada aqui como evidência para discutir decisões de liderança. Ele reconstrói um princípio verificável da experiência de Andreza em mais de 24 anos de EHS: a cultura muda quando a liderança deixa de tratar segurança como mensagem e passa a tratá-la como critério para decidir.

Cenário inicial

A carreira de Andreza atravessou ambientes com escalas muito diferentes. Ela liderou HSE global na Votorantim Cimentos, atuou como diretora SHE LatAm na Unilever, com responsabilidade sobre mais de 30 fábricas, e trabalhou em EHS na PepsiCo Foods. A escala mudava, mas o problema executivo permanecia reconhecível: uma organização pode ter política, treinamento e indicador, mas ainda assim tomar decisões que deixam a barreira crítica sem dono.

Esse descompasso aparece quando a segurança é apresentada como valor, embora o prazo, o custo ou a pressão de produção continuem definindo o que realmente acontece no campo. O documento diz que a tarefa precisa parar; a reunião decide que ela deve começar. O procedimento pede verificação; a supervisão registra a assinatura e segue adiante. A conformidade formal permanece, enquanto a proteção real perde força.

Em A Ilusão da Conformidade, Andreza Araujo trabalha justamente essa diferença entre cumprir uma exigência e produzir uma condição segura. James Reason ajuda a completar a leitura, porque uma lesão grave raramente depende de um único gesto; ela costuma encontrar portas abertas por falhas latentes que já estavam distribuídas no sistema.

Decisão

A decisão central foi deslocar a conversa de segurança para o lugar onde o risco era aceito, recusado ou corrigido. Isso significa perguntar quem tem autoridade para interromper uma atividade, qual evidência permite liberar uma barreira e que resposta a liderança dará quando o plano não corresponde ao campo.

A mudança parece simples, mas altera a responsabilidade. Para reconhecer quando a autoridade chega tarde, veja também os sintomas de autoridade tardia na liderança em SST. O supervisor deixa de ser apenas o fiscal da execução, enquanto o gerente deixa de receber somente o número final. Ambos passam a responder pela qualidade das condições que tornam a tarefa possível. O indicador continua existindo, porém deixa de ser o único idioma usado para governar a exposição.

Essa escolha também evita uma armadilha frequente em operações grandes. Quando a liderança tenta uniformizar cada comportamento em todas as unidades, ela pode transformar um padrão corporativo em ritual local. O critério precisa ser comum, mas a resposta deve considerar o processo, a maturidade da equipe e a barreira que realmente controla o risco.

Execução

A execução combinou presença, perguntas e acompanhamento. Em vez de limitar a visita de liderança a uma inspeção visual, a conversa passou a buscar a decisão que estava prestes a ser tomada. Qual mudança ocorreu desde o planejamento? Qual condição faria a equipe parar? Qual controle depende de uma pessoa que não está presente?

Ao longo de mais de 250 empresas atendidas e de projetos em 47 países, Andreza observou que a pergunta certa produz mais informação do que uma lista extensa de verificação. A pergunta não substitui o método técnico, mas revela se o método está conectado à operação. Quando a equipe não consegue explicar como uma barreira será testada, a organização ainda possui papelada, não controle demonstrado.

O trabalho também exigiu que a liderança voltasse ao mesmo ponto depois da decisão. Essa lógica se conecta à diferença entre política corporativa, procedimento local e decisão de campo. Uma ação aberta sem responsável, prazo e verificação é apenas uma promessa registrada. Por isso, a rotina precisa fechar o circuito entre relato, decisão, execução e checagem, inclusive quando a resposta escolhida é aceitar temporariamente um risco residual.

Resultado mensurado

O resultado emblemático da atuação de Andreza na PepsiCo LatAm foi uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. O número é relevante, mas não deve ser isolado do mecanismo que o tornou possível. Uma redução percentual não explica sozinha quais decisões mudaram, nem autoriza a empresa seguinte a copiar uma campanha.

O dado precisa ser lido junto com a trajetória de escala. A experiência executiva envolveu mais de 100 mil pessoas impactadas em 47 países, duas premiações da CEO da PepsiCo e mais de 10 reconhecimentos na área de EHS. Esses números descrevem alcance e reconhecimento; não são apresentados como causalidade automática. A causalidade segura é mais estreita: no caso PepsiCo, a taxa caiu 86% durante a atuação registrada na trajetória profissional de Andreza.

A tabela não prova que toda redução de acidentes seguirá a mesma curva. Ela mostra a diferença entre medir um resultado e compreender o conjunto de decisões que precisa sustentá-lo. É essa distinção que protege a análise contra o entusiasmo de curto prazo.

O que mudou na liderança

A primeira mudança foi de linguagem. A pergunta deixou de ser apenas “quantos acidentes tivemos?” e passou a incluir “qual barreira está dependendo de sorte?”. A segunda foi de cadência, porque a liderança passou a acompanhar a execução depois da reunião, quando a condição real podia contradizer o plano. O tema também aparece na análise sobre liderança declarada e liderança operada.

A terceira mudança foi de autoridade. A equipe precisava saber quem poderia interromper, quem deveria ser chamado e qual seria o tratamento dado à recusa tecnicamente fundamentada. Sem essa clareza, a autoridade de parada existe no procedimento, mas desaparece diante da meta operacional.

O quarto movimento foi aceitar que uma organização global não aprende apenas por repetição. Ela precisa comparar decisões, reconhecer diferenças locais e preservar o critério que não pode ser negociado. Essa é uma forma mais madura de governança do que distribuir o mesmo discurso para todos os turnos.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que presença de campo não equivale a liderança de campo. A visita só produz efeito quando muda uma decisão, remove uma barreira frágil ou dá visibilidade a uma contradição que o painel não mostrava.

A segunda é que resultado sem mecanismo vira slogan. O percentual de 86% merece atenção, mas a pergunta profissional é outra: quais decisões, recursos, rotinas e responsabilidades permitiram que a taxa diminuísse? Sem essa investigação, o número será repetido como promessa comercial.

A terceira lição é que escala exige critério, não cópia. Uma executiva que trabalha em ambientes com mais de 30 fábricas, 47 países e centenas de empresas precisa distinguir o princípio comum da solução local. A barreira pode ser a mesma; a forma de verificá-la pode mudar.

A quarta lição é que liderança em segurança precisa administrar as contrapartidas explícitas. Toda decisão de produção que aceita uma condição precisa declarar o risco residual, a proteção provisória e o momento de reavaliar. Quando a contrapartida fica escondida, o sistema chama improviso de agilidade.

A quinta lição é que a cultura se torna observável quando a resposta da liderança é previsível. O trabalhador não precisa acreditar em uma frase institucional; ele precisa conseguir antecipar o que acontecerá ao relatar uma barreira incompleta.

O que aplicar na sua operação

Escolha uma tarefa crítica e acompanhe três momentos: a preparação, a liberação e a verificação após o início. Em cada momento, registre qual decisão de segurança foi tomada, qual evidência sustentou a decisão e quem terá autoridade para interromper se a condição mudar.

Depois, faça uma reunião curta com o supervisor e o gerente responsável. Não pergunte apenas se o procedimento foi cumprido. Pergunte qual parte do plano não funcionou como esperado, que adaptação foi feita e qual controle precisa ser reforçado antes do próximo ciclo.

Repita a análise por quatro semanas, sem transformar a rotina em competição entre equipes. Ao final, compare a qualidade das decisões, o tempo de resposta e a reincidência das barreiras frágeis. Se os números melhorarem, registre também o mecanismo; se não melhorarem, trate o resultado como informação para revisar a hipótese.

O caso de Andreza Araujo não oferece uma receita de 86%. Ele oferece uma disciplina executiva: aproximar risco, autoridade e decisão até que segurança deixe de ser a frase que acompanha o trabalho e passe a ser uma condição para que o trabalho aconteça.

Para aprofundar essa abordagem, leia Liderança Antifrágil e A Ilusão da Conformidade, que tratam da relação entre liderança, adversidade, conformidade e proteção real.