Como uma executiva de EHS transformou presença de campo em decisão de risco

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas não nasce de um cartaz novo nem de uma reunião adicional. No caso profissional de Andreza Araujo, o resultado tornou visível uma mudança mais profunda: a liderança precisou aproximar o risco da decisão cotidiana, onde orçamento, produção, supervisão e barreiras se encontram.

Este estudo de caso não transforma uma trajetória executiva em fórmula universal. Ele reconstrói um princípio verificável da experiência de Andreza em mais de 24 anos de EHS: a cultura muda quando a liderança deixa de tratar segurança como mensagem e passa a tratá-la como critério para decidir.

Cenário inicial

A carreira de Andreza atravessou ambientes com escalas muito diferentes. Ela liderou HSE global na Votorantim Cimentos, atuou como diretora SHE LatAm na Unilever, com responsabilidade sobre mais de 30 fábricas, e trabalhou em EHS na PepsiCo Foods. A escala mudava, mas o problema executivo permanecia reconhecível: uma organização pode ter política, treinamento e indicador, mas ainda assim tomar decisões que deixam a barreira crítica sem dono.

Esse descompasso aparece quando a segurança é apresentada como valor, embora o prazo, o custo ou a pressão de produção continuem definindo o que realmente acontece no campo. O documento diz que a tarefa precisa parar; a reunião decide que ela deve começar. O procedimento pede verificação; a supervisão registra a assinatura e segue adiante. A conformidade formal permanece, enquanto a proteção real perde força.

Em A Ilusão da Conformidade, Andreza Araujo trabalha justamente essa diferença entre cumprir uma exigência e produzir uma condição segura. James Reason ajuda a completar a leitura, porque uma lesão grave raramente depende de um único gesto; ela costuma encontrar portas abertas por falhas latentes que já estavam distribuídas no sistema.

Decisão

A decisão central foi deslocar a conversa de segurança para o lugar onde o risco era aceito, recusado ou corrigido. Isso significa perguntar quem tem autoridade para interromper uma atividade, qual evidência permite liberar uma barreira e que resposta a liderança dará quando o plano não corresponde ao campo.

A mudança parece simples, mas altera a responsabilidade. Para reconhecer quando a autoridade chega tarde, veja também os sintomas de autoridade tardia na liderança em SST. O supervisor deixa de ser apenas o fiscal da execução, enquanto o gerente deixa de receber somente o número final. Ambos passam a responder pela qualidade das condições que tornam a tarefa possível. O indicador continua existindo, porém deixa de ser o único idioma usado para governar a exposição.

Essa escolha também evita uma armadilha frequente em operações grandes. Quando a liderança tenta uniformizar cada comportamento em todas as unidades, ela pode transformar um padrão corporativo em ritual local. O critério precisa ser comum, mas a resposta deve considerar o processo, a maturidade da equipe e a barreira que realmente controla o risco.

Execução

A execução combinou presença, perguntas e acompanhamento. Em vez de limitar a visita de liderança a uma inspeção visual, a conversa passou a buscar a decisão que estava prestes a ser tomada. Qual mudança ocorreu desde o planejamento? Qual condição faria a equipe parar? Qual controle depende de uma pessoa que não está presente?

Ao longo de mais de 250 empresas atendidas e de projetos em 47 países, Andreza observou que a pergunta certa produz mais informação do que uma lista extensa de verificação. A pergunta não substitui o método técnico, mas revela se o método está conectado à operação. Quando a equipe não consegue explicar como uma barreira será testada, a organização ainda possui papelada, não controle demonstrado.

O trabalho também exigiu que a liderança voltasse ao mesmo ponto depois da decisão. Essa lógica se conecta à diferença entre política corporativa, procedimento local e decisão de campo. Uma ação aberta sem responsável, prazo e verificação é apenas uma promessa registrada. Por isso, a rotina precisa fechar o circuito entre relato, decisão, execução e checagem, inclusive quando a resposta escolhida é aceitar temporariamente um risco residual.

Resultado mensurado

O resultado emblemático da atuação de Andreza na PepsiCo LatAm foi uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. O número é relevante, mas não deve ser isolado do mecanismo que o tornou possível. Uma redução percentual não explica sozinha quais decisões mudaram, nem autoriza a empresa seguinte a copiar uma campanha.

O dado precisa ser lido junto com a trajetória de escala. A experiência executiva envolveu mais de 100 mil pessoas impactadas em 47 países, duas premiações da CEO da PepsiCo e mais de 10 reconhecimentos na área de EHS. Esses números descrevem alcance e reconhecimento; não são apresentados como causalidade automática. A causalidade segura é mais estreita: no caso PepsiCo, a taxa caiu 86% durante a atuação registrada na trajetória profissional de Andreza.

A tabela não prova que toda redução de acidentes seguirá a mesma curva. Ela mostra a diferença entre medir um resultado e compreender o conjunto de decisões que precisa sustentá-lo. É essa distinção que protege a análise contra o entusiasmo de curto prazo.

O que mudou na liderança

A primeira mudança foi de linguagem. A pergunta deixou de ser apenas “quantos acidentes tivemos?” e passou a incluir “qual barreira está dependendo de sorte?”. A segunda foi de cadência, porque a liderança passou a acompanhar a execução depois da reunião, quando a condição real podia contradizer o plano. O tema também aparece na análise sobre liderança declarada e liderança operada.

A terceira mudança foi de autoridade. A equipe precisava saber quem poderia interromper, quem deveria ser chamado e qual seria o tratamento dado à recusa tecnicamente fundamentada. Sem essa clareza, a autoridade de parada existe no procedimento, mas desaparece diante da meta operacional.

O quarto movimento foi aceitar que uma organização global não aprende apenas por repetição. Ela precisa comparar decisões, reconhecer diferenças locais e preservar o critério que não pode ser negociado. Essa é uma forma mais madura de governança do que distribuir o mesmo discurso para todos os turnos.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que presença de campo não equivale a liderança de campo. A visita só produz efeito quando muda uma decisão, remove uma barreira frágil ou dá visibilidade a uma contradição que o painel não mostrava.

A segunda é que resultado sem mecanismo vira slogan. O percentual de 86% merece atenção, mas a pergunta profissional é outra: quais decisões, recursos, rotinas e responsabilidades permitiram que a taxa diminuísse? Sem essa investigação, o número será repetido como promessa comercial.

A terceira lição é que escala exige critério, não cópia. Uma executiva que trabalha em ambientes com mais de 30 fábricas, 47 países e centenas de empresas precisa distinguir o princípio comum da solução local. A barreira pode ser a mesma; a forma de verificá-la pode mudar.

A quarta lição é que liderança em segurança precisa administrar as contrapartidas explícitas. Toda decisão de produção que aceita uma condição precisa declarar o risco residual, a proteção provisória e o momento de reavaliar. Quando a contrapartida fica escondida, o sistema chama improviso de agilidade.

A quinta lição é que a cultura se torna observável quando a resposta da liderança é previsível. O trabalhador não precisa acreditar em uma frase institucional; ele precisa conseguir antecipar o que acontecerá ao relatar uma barreira incompleta.

O que aplicar na sua operação

Escolha uma tarefa crítica e acompanhe três momentos: a preparação, a liberação e a verificação após o início. Em cada momento, registre qual decisão de segurança foi tomada, qual evidência sustentou a decisão e quem terá autoridade para interromper se a condição mudar.

Depois, faça uma reunião curta com o supervisor e o gerente responsável. Não pergunte apenas se o procedimento foi cumprido. Pergunte qual parte do plano não funcionou como esperado, que adaptação foi feita e qual controle precisa ser reforçado antes do próximo ciclo.

Repita a análise por quatro semanas, sem transformar a rotina em competição entre equipes. Ao final, compare a qualidade das decisões, o tempo de resposta e a reincidência das barreiras frágeis. Se os números melhorarem, registre também o mecanismo; se não melhorarem, trate o resultado como informação para revisar a hipótese.

O caso de Andreza Araujo não oferece uma receita de 86%. Ele oferece uma disciplina executiva: aproximar risco, autoridade e decisão até que segurança deixe de ser a frase que acompanha o trabalho e passe a ser uma condição para que o trabalho aconteça.

Para aprofundar essa abordagem, leia Liderança Antifrágil e A Ilusão da Conformidade, que tratam da relação entre liderança, adversidade, conformidade e proteção real.