Como a PepsiCo LatAm reduziu a taxa de acidentes em 86% ao mudar decisões de segurança

A PepsiCo LatAm registrou uma redução de 86% na taxa de acidentes durante a trajetória de Andreza Araújo em EHS. O caso não deve ser resumido a uma campanha ou a um treinamento, porque o aprendizado mais útil está na mudança das decisões que conectam liderança, cultura e trabalho real.

O resultado chama atenção, mas a pergunta mais importante é outra. O que uma liderança precisa mudar para que a segurança deixe de depender da disposição individual de alguém que, no momento crítico, decide parar, perguntar ou corrigir?

Este estudo de caso usa apenas os elementos verificáveis do histórico editorial de Andreza Araújo. Ele não inventa cronograma, unidade, indicador intermediário ou ferramenta específica que não esteja documentada. A proposta é transformar o resultado conhecido em um raciocínio aplicável a gerentes de SST e executivos que precisam decidir onde colocar energia, orçamento e presença.

Cenário inicial: quando o resultado ainda não explica o risco

Uma taxa de acidentes mostra uma consequência agregada, mas não revela sozinha quais condições permitiram que os eventos acontecessem. Para uma liderança, esse limite é decisivo. O número pode indicar a dimensão do problema e, ao mesmo tempo, esconder a combinação de pressão produtiva, barreiras frágeis, manutenção adiada, supervisão insuficiente ou comunicação que não chega ao turno.

Em operações grandes, o risco raramente fica localizado em uma única área. Ele atravessa decisões de orçamento, contratação, engenharia, planejamento, produção e gestão de pessoas. Quando cada área observa apenas a própria parte, a organização pode ter vários controles formais sem uma decisão integrada sobre a exposição mais relevante.

É nesse tipo de distância que uma cultura declarada perde força. A Ilusão da Conformidade, de Andreza Araújo, sustenta uma distinção essencial para a leitura do caso: cumprir o requisito não prova, por si só, que a proteção funciona quando o trabalho sofre pressão.

Decisão: deslocar a segurança da mensagem para a escolha executiva

O ponto de virada de uma transformação cultural aparece quando a liderança passa a tratar segurança como critério de decisão, e não apenas como tema de comunicação. Isso significa perguntar quais recursos, prazos, prioridades e responsabilidades precisam mudar para que a equipe consiga executar a tarefa sem escolher entre produzir e se proteger.

A decisão também precisa definir o que não será aceito como resposta. Um treinamento adicional pode ser adequado quando existe uma lacuna de competência, mas não resolve um projeto que favorece acesso inseguro. Uma campanha pode ser útil para abrir conversa, mas não compensa uma barreira crítica sem manutenção. Um procedimento pode organizar o trabalho, mas perde valor quando ninguém tem tempo ou autoridade para interromper a tarefa.

James Reason ajuda a sustentar essa leitura ao mostrar que acidentes organizacionais dependem da combinação entre falhas ativas e condições latentes. A liderança que procura apenas o último erro encontra uma pessoa para corrigir. A liderança que investiga as condições que tornaram o erro provável encontra uma decisão que precisa ser redesenhada.

Execução: fazer a mudança aparecer na rotina

A execução não se comprova pela quantidade de reuniões realizadas. Ela aparece quando a rotina passa a oferecer outras escolhas para quem executa o trabalho. O supervisor recebe autoridade para interromper uma atividade crítica, o planejamento inclui o tempo necessário para uma verificação, a contratação considera competência e controle, e o gerente acompanha a condição no campo em vez de aceitar somente um relatório.

Em mais de 250 projetos de transformação cultural acompanhados por Andreza Araújo, a diferença entre intenção e prática é uma das fontes mais persistentes de perda de credibilidade. A equipe observa o que acontece depois de um relato, de uma recusa ou de um desvio. Se a resposta protege o processo e a pessoa que sinalizou, a fala ganha valor. Se a resposta pune a interrupção e preserva a meta a qualquer custo, a organização ensina o silêncio.

Para um gestor que queira reproduzir o raciocínio do caso, a execução deve ser acompanhada por quatro evidências. A primeira é a decisão registrada, com motivo e responsável. A segunda é a condição modificada no local de trabalho. A terceira é a confirmação de que a barreira continua disponível depois que a atenção inicial diminui. A quarta é a percepção de quem executa a tarefa, que precisa conseguir explicar o que mudou e por que a mudança importa.

Resultado mensurado: o que os 86% provam e o que não provam

O dado verificável é expressivo: a taxa de acidentes na PepsiCo LatAm caiu 86% durante a experiência profissional de Andreza Araújo. Esse resultado sustenta a existência de uma mudança relevante, mas não permite afirmar que cada unidade, cada risco ou cada etapa tenha evoluído da mesma forma.

Também não seria correto transformar o percentual em promessa para qualquer empresa. Uma redução de acidentes pode refletir alterações reais nas condições de trabalho, mas sua interpretação exige conhecer o período, o denominador, o escopo e os eventos incluídos. Sem esse contexto, o número inspira, porém não orienta uma decisão segura.

O valor do caso está em usar o indicador como ponto de partida para perguntas melhores. Qual exposição diminuiu? Qual barreira ficou mais confiável? Que decisão deixou de ser tolerada? Como a liderança percebeu que a mudança estava ocorrendo antes de o resultado aparecer? Sem essas respostas, a empresa corre o risco de comemorar o efeito sem compreender o mecanismo que o produziu.

Antes e depois: a mudança que precisa ser observável

A tabela não descreve um inventário operacional completo da PepsiCo LatAm. Ela organiza a diferença de lógica que um caso de transformação precisa tornar explícita. O antes e o depois só ganham valor quando a empresa consegue ligar cada mudança a uma evidência observável.

Lições generalizáveis para outras lideranças

A primeira lição é que cultura não muda porque a organização encontra uma frase melhor. Ela muda quando a liderança altera o padrão de decisões que as pessoas observam todos os dias. O trabalhador aprende qual regra realmente vale quando vê o que acontece com o prazo, com o orçamento e com a autoridade de parar.

A segunda lição é que o resultado precisa ser acompanhado por sinais anteriores ao acidente. Relatos de quase-acidente, recusas justificadas, verificações de barreiras e correções que resistem ao turno revelam mais sobre a capacidade preventiva do que uma celebração isolada do número final.

A terceira lição é que transformação cultural não significa produzir concordância permanente. Uma equipe que discorda tecnicamente, pergunta antes de executar e expõe uma condição difícil pode estar fortalecendo a decisão. O indicador de maturidade não é a ausência de atrito, mas a qualidade da resposta quando o atrito aparece.

Em Cultura de Segurança, Andreza Araújo trata a coerência entre discurso e escolha como base para confiança. Essa coerência é transferível para qualquer setor, embora a solução concreta dependa do risco, do processo e da capacidade de decisão existente em cada operação.

O que aplicar na sua operação nos próximos trinta dias

Escolha um risco material que a diretoria já conhece, mas que ainda depende de comportamento heroico ou de controle administrativo frágil. Não comece com uma campanha. Reúna a liderança da operação, SST, supervisão e pessoas que executam a tarefa para reconstruir a cadeia de decisões que deixa a exposição existir.

Depois, registre uma única mudança que possa ser verificada no campo. Pode ser uma alteração de projeto, uma regra de liberação, uma decisão de manutenção ou uma autoridade operacional claramente definida. A mudança precisa ter responsável, prazo, recurso e evidência de conclusão. Se não houver esses quatro elementos, ainda existe intenção, não execução.

Na terceira semana, verifique a barreira durante o trabalho real, inclusive em um turno que normalmente recebe menos atenção. Pergunte o que ficou mais fácil, o que continua difícil e qual parte da decisão não chegou à rotina. Na quarta semana, leve para a diretoria o que mudou, o que permaneceu aberto e qual decisão precisa ser tomada a seguir.

Esse ciclo não copia a PepsiCo LatAm. Ele transforma o aprendizado do caso em uma disciplina de liderança que pode ser testada em uma planta, uma obra, um centro de distribuição ou uma operação de serviços.

Conclusão: o percentual importa menos que a decisão que o produziu

A redução de 86% na taxa de acidentes da PepsiCo LatAm é um dado forte do histórico de Andreza Araújo, mas o caso se torna realmente útil quando deixa de ser uma história de sucesso distante. A pergunta que permanece para cada gestor é concreta: qual decisão atual mantém uma exposição que a organização já aprendeu a enxergar?

Uma liderança consistente não promete repetir o percentual. Ela identifica as condições que precisa mudar, protege a fala que revela risco e acompanha se a barreira continua íntegra depois que a campanha termina. É assim que um resultado mensurado deixa de ser troféu e passa a orientar uma transformação que o campo consegue reconhecer.

Conheça os livros de Andreza Araújo para aprofundar a relação entre cultura, liderança e decisões de segurança.