Cómo una multinacional de alimentos redujo 50% los accidentes con 6 señales nocturnas

La reducción de 50% de accidentes en seis meses durante la gestión ejecutiva de Andreza Araujo en PepsiCo Sudamérica no nació de mirar mejor el pasado. Nació de intervenir antes, cuando las señales todavía eran incómodas, pequeñas y discutibles. Esa diferencia importa porque muchos tableros de seguridad siguen esperando que el daño ocurra para reconocer que el riesgo ya estaba visible.

Este caso narrativo mira esa experiencia desde una franja específica: el cierre nocturno. La tesis es concreta. Una operación que solo mide accidentes al final del mes pierde la ventana donde el supervisor todavía puede actuar; una operación que mide señales nocturnas ve fatiga, control degradado, permiso vencido, relevo débil y presión por terminar antes de que el evento se vuelva estadística.

ISO 45001:2018 exige seguimiento, medición, evaluación del desempeño, control operacional, participación de trabajadores, investigación y mejora. En América Latina, esa base conversa con NOM-STPS en México, Resolución 0312 de 2019 y SG-SST en Colombia, DS 40 y criterios SUSESO en Chile, Ley 19.587 y SRT en Argentina, además de Ley 29783 en Perú. La pregunta común no es si la empresa tiene indicadores, sino si esos indicadores cambian decisiones cuando todavía hay tiempo.

Escenario inicial

El escenario más frecuente en operaciones industriales no era la ausencia de datos. Había tasa de accidentes, días sin lesión, desvíos registrados, inspecciones, charlas y planes de acción. El problema estaba en la latencia. La dirección recibía buena parte de la información después de que el riesgo ya había pasado por el turno, por el área y por las manos de personas que tuvieron que decidir con cansancio, prisa o poca autoridad.

El cierre nocturno hacía esa brecha más visible. En la última parte del turno, una tarea puede quedar casi terminada, un permiso puede vencerse sin que nadie quiera parar, un contratista puede apurar la retirada, un control crítico puede estar parcialmente disponible y un relevo puede recibir información recortada. Nada de eso aparece con claridad en un indicador mensual si el evento no se materializa.

En A Ilusao da Conformidade, Andreza Araujo advierte que una organización puede parecer conforme mientras sus controles reales dependen de memoria, esfuerzo individual y suerte. El cierre nocturno es una prueba dura para esa idea, porque separa el indicador que tranquiliza de la señal que permite intervenir. Cuando el tablero no mira esa franja, la operación aprende tarde.

La guía sobre tablero vespertino de seguridad desarrolla una trampa parecida. El dato puede verse limpio mientras esconde decisiones deterioradas por presión, selección de información o demora en la verificación.

La decisión

La decisión que cambió el enfoque fue tratar el indicador como disparador de conversación operativa, no como decoración ejecutiva. En vez de esperar el cierre mensual, la gestión empezaba a mirar señales del turno que mostraban si las barreras todavía funcionaban. Esa lectura no reemplazaba los indicadores rezagados, pero impedía que fueran la única brújula.

Andreza Araujo ya había vivido en PepsiCo Sudamérica una presión típica de empresas grandes: producir, sostener estándares, responder a auditorías y mantener equipos distribuidos en países, plantas y culturas distintas. La reducción de 50% de accidentes en seis meses se volvió verificable porque las decisiones dejaron de depender solo de campañas y pasaron a tocar rutinas concretas de liderazgo, seguimiento y respuesta.

James Reason ayuda a sostener esta lectura cuando diferencia errores activos y condiciones latentes. El accidente visible puede ocurrir en una maniobra de madrugada, aunque sus condiciones se formaron antes: presión por terminar, permiso mal revalidado, guardia sin autoridad, supervisor con demasiadas áreas, mantenimiento pendiente o señal ignorada por varias semanas.

La decisión central, entonces, fue desplazar la pregunta. No basta preguntar cuántos accidentes tuvimos. Hay que preguntar qué señales vimos anoche que indicaban pérdida de control, quién actuó sobre ellas y qué aprendió la dirección antes de pedir el próximo aumento de ritmo.

La ejecución

La ejecución empezó por escoger señales que pudieran observarse sin construir una burocracia paralela. La primera fue control crítico degradado al final del turno. Si una guarda, bloqueo, ventilación, alarma, segregación o barrera física estaba debilitada, el tablero debía mostrar el estado y la decisión tomada, no solo el número de inspecciones realizadas.

La segunda señal fue permiso revalidado con evidencia. En cierre nocturno, un permiso firmado al inicio del turno puede quedar viejo cuando cambia el clima, el equipo, la cuadrilla, la energía disponible o el entorno. La revalidación útil no pregunta si el papel existe. Pregunta si la condición real todavía coincide con la autorización. Para profundizar esa práctica, el artículo sobre revalidar un permiso antes del cambio de turno ofrece una secuencia compatible con ISO 45001.

La tercera señal fue pausa de decisión en tareas que estaban casi terminadas. El casi termina suele ser peligroso porque reduce la disposición a detener. Cuando la persona cree que falta poco, tolera atajos que no toleraría al inicio. Un indicador adelantado debe capturar cuántas veces el equipo pausó, revisó y decidió con criterio antes de completar una tarea de alto riesgo.

La cuarta señal fue escalamiento oportuno. Si el supervisor nocturno detecta una duda y no tiene a quién llamar, la empresa no tiene indicador de liderazgo, tiene un punto ciego. La quinta fue calidad del relevo, medida por la presencia de riesgos abiertos, responsables y criterios de parada. La sexta fue acción correctiva verificada en campo, porque cerrar una acción en el sistema sin verla funcionando durante el turno solo cambia el estado administrativo.

Resultado medido

El resultado verificable de la experiencia de Andreza Araujo en PepsiCo Sudamérica fue la reducción de 50% de accidentes en seis meses. Ese dato no autoriza a prometer el mismo porcentaje a cualquier empresa, porque cada operación tiene madurez, exposición, liderazgo y línea de base distintas. Sí permite defender una lección sólida: cuando la organización actúa sobre señales adelantadas, la prevención deja de depender de suerte y se acerca a capacidad.

En Sorte ou Capacidade, Andreza Araujo diferencia la empresa que confía en que nada pase de la empresa que construye condiciones para que el daño sea menos probable. Las 6 señales nocturnas pertenecen a esa segunda lógica porque obligan a mirar la calidad del control antes de celebrar el resultado.

Lecciones generalizables

La primera lección es que un indicador adelantado sin dueño no previene. Alguien debe tener autoridad para leer la señal y actuar en el mismo turno. Si la información sube solo para análisis semanal, puede servir para aprender, aunque ya no sirve para evitar la exposición de esa noche.

La segunda lección es que la métrica debe incomodar un poco. Si el tablero solo muestra actividades cumplidas, como charlas realizadas o inspecciones ejecutadas, probablemente esté midiendo disciplina administrativa. Una señal útil muestra pérdida de control, duda técnica, compensación temporal o decisión difícil.

La tercera lección es que la dirección necesita ver el costo de terminar a cualquier precio. Cuando el cierre nocturno premia únicamente productividad, el equipo entiende que parar es molestar. Un tablero maduro muestra cuántas veces la pausa evitó una exposición y qué líderes respaldaron esa decisión.

La cuarta lección es que los reguladores LatAm piden evidencia, pero la evidencia debe conversar con el trabajo real. NOM-STPS, SG-SST, DS 40, SRT y Ley 29783 no deberían empujar a carpetas más gruesas, sino a mejores decisiones sobre control operacional, participación, capacitación y respuesta ante condiciones cambiantes.

La quinta lección es que el dato de cierre nocturno debe conectarse con el aprendizaje del día siguiente. Si tres noches seguidas aparece el mismo control degradado, el problema no es el turno. Es planificación, mantenimiento, recursos, supervisión o tolerancia cultural. La sexta lección es que la reducción de accidentes se sostiene cuando el indicador deja de buscar culpables y empieza a revelar condiciones que la dirección puede cambiar.

Qué aplicar en su operación

Un gerente EHS puede empezar con una prueba de 14 noches en un área crítica. No necesita rediseñar todo el sistema. Debe seleccionar una operación con exposición relevante, definir las 6 señales, asignar responsable por turno y revisar cada mañana qué decisiones se tomaron. El objetivo no es producir un informe perfecto, sino descubrir dónde el tablero actual llega tarde.

El supervisor debe registrar pocas cosas y todas accionables: qué control se degradó, qué permiso se revalidó, qué tarea pausó, qué duda escaló, qué riesgo quedó para el relevo y qué acción se verificó en campo. Cada registro debe responder una pregunta simple. Qué decisión cambió porque vimos esta señal.

La dirección debe participar en la lectura, porque muchos hallazgos no se corrigen con más charla al operador. Si el escalamiento no funciona, revise disponibilidad gerencial. Si el permiso vence sin revalidación, revise carga y diseño del flujo. Si el relevo llega débil, revise tiempo de transición y presión por cerrar. La guía sobre transferencia de turno segura ayuda a convertir esa última señal en práctica observable.

También conviene conectar el aprendizaje con verificación de eficacia de acciones correctivas, porque una acción que no funciona de noche no está realmente cerrada. El cierre administrativo puede verse ordenado, pero la prevención depende de la prueba en el horario donde la exposición aparece.

Conclusión

La historia de PepsiCo Sudamérica muestra que una reducción de 50% de accidentes en seis meses exige mirar antes del daño. En cierre nocturno, esa mirada se vuelve concreta cuando el tablero captura controles degradados, permisos revalidados, pausas de decisión, escalamiento, relevo y acciones verificadas en campo.

ISO 45001 y los reguladores LatAm dan el piso para medir, evaluar y mejorar. La madurez aparece cuando la empresa usa esas exigencias para tomar decisiones durante el turno real. Si el indicador solo explica lo que ocurrió, llega tarde. Si revela lo que está empezando a fallar, todavía puede salvar la noche.