PepsiCo, de la meta al campo: 7 controles de supervisión detrás del 50% en seis meses

Una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses no se sostiene porque la dirección publique una meta ambiciosa. Se sostiene cuando el supervisor cambia lo que pregunta, lo que verifica y lo que detiene antes de que la presión de producción convierta una desviación en una rutina.

El caso de PepsiCo South America Foods, donde Andreza Araujo lideró un plan de 180 días que logró una reducción del 50% en el índice de accidentes, muestra una tesis concreta. El resultado no dependió de una campaña aislada, sino de controles de supervisión que llevaron la estrategia al lugar donde se decide cada tarea.

Este artículo no presenta un procedimiento interno de PepsiCo ni atribuye el resultado a una sola herramienta. Explica qué puede aprender una operación latinoamericana de ese caso verificado, cuya aplicación debe ajustarse a la actividad, al nivel de riesgo y a la legislación del país. ISO 45001:2018 aporta el sistema de gestión, mientras que las NOM-STPS de México, el SG-SST y la Resolución 0312 de Colombia, el DS 40 y SUSESO en Chile, la Ley 19.587 y la SRT en Argentina, o la Ley 29783 en Perú determinan obligaciones específicas.

El escenario inicial exigía pasar de la intención a la evidencia

Una organización puede tener políticas, capacitación y tableros que describen una preocupación legítima por la seguridad. Sin embargo, la meta pierde capacidad de orientar la conducta cuando no modifica la conversación que ocurre antes de liberar una tarea, durante una desviación o al entregar un turno.

La experiencia de Andreza Araujo en más de 25 años de liderazgo en seguridad y en más de 250 proyectos de transformación cultural parte de una observación práctica. Las personas reciben señales sobre las prioridades reales a través de decisiones pequeñas, como permitir una tarea sin verificar una barrera o aceptar que una alerta quede para el siguiente turno.

El problema no era escoger una frase más convincente para el cartel de seguridad. El desafío consistía en convertir la dirección estratégica en una secuencia observable, cuya calidad pudiera ser revisada por quienes tenían autoridad operativa. Esa traducción evita que la reducción del índice dependa de la memoria o del entusiasmo de un supervisor específico.

La revisión del liderazgo operativo antes del tablero ayuda a reconocer la diferencia entre estar informado sobre seguridad y gobernar una condición de riesgo en tiempo real.

La decisión fue gobernar el trabajo real, no añadir otra campaña

El plan de 180 días necesitaba una lógica que pudiera repetirse en plantas, turnos y equipos distintos. La decisión central fue llevar el liderazgo al punto donde una persona podía continuar, corregir, escalar o detener una tarea.

Eso cambia la unidad de análisis. En vez de preguntar si la organización comunicó el objetivo, se pregunta qué condición se revisó, quién tomó la decisión, qué evidencia quedó disponible y qué ocurrió cuando la producción perdió tiempo. Esta secuencia también permite comparar sedes sin suponer que todas enfrentan la misma exposición.

ISO 45001:2018 respalda esta conexión entre liderazgo, consulta, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. La norma no prescribe los siete controles que se describen aquí, pero sí exige que la organización defina responsabilidades, controle las operaciones y conserve información documentada suficiente para demostrar que el sistema funciona.

La ejecución se apoyó en 7 controles de supervisión

Los controles siguientes no deben copiarse como una lista universal. Su valor está en la pregunta que obligan a responder y en la decisión que pueden cambiar. Una operación que los adopte debe vincularlos con sus peligros, controles críticos, requisitos legales y capacidad real de respuesta.

1. El supervisor confirma la condición antes de hablar de producción

La primera señal de liderazgo aparece en el orden de la conversación. Antes de revisar el volumen, el supervisor confirma si la tarea tiene el equipo, la competencia, el aislamiento, la comunicación y la respuesta de emergencia que exige el riesgo.

Este orden no significa ignorar la producción. Significa impedir que una meta de corto plazo defina por anticipado que la tarea debe continuar. Si el escenario cambió, la decisión debe volver a la evaluación de riesgos y al control operacional que corresponda.

2. La supervisión convierte la observación en una decisión

Observar no consiste en acumular formularios. Consiste en identificar la conducta o condición relevante, conversar con la persona que ejecuta la tarea y registrar qué decisión resultó de esa evidencia.

Cuando una observación no modifica nada, el sistema enseña que reportar es una actividad administrativa. Cuando produce una corrección concreta, una pausa o una revisión del método, la observación se convierte en parte del control. Esa diferencia es más útil que contar visitas por sí solas.

3. La autoridad para detener queda definida antes de la urgencia

Una persona debe saber qué puede detener, a quién debe llamar y qué respuesta recibirá después de levantar una alerta. El supervisor debe conocer, además, quién tiene competencia para autorizar el reinicio cuando la barrera técnica requiere una evaluación especializada.

La lógica del permiso de trabajo como barrera ayuda a precisar esa frontera. Firmar no equivale a tener autoridad operativa, y detener no equivale a resolver sin apoyo una condición que supera la competencia disponible en el turno.

4. El relevo transfiere riesgos abiertos, no solo tareas pendientes

Un relevo débil transmite actividades. Un relevo de calidad transmite las condiciones que todavía pueden afectar a las personas, las barreras que quedaron restringidas, el responsable de la corrección y el criterio que permite liberar el trabajo.

La información debe ser suficientemente precisa para que el siguiente supervisor no tenga que reconstruir una decisión con rumores. Si una herramienta está retirada, un permiso perdió vigencia o una emergencia requiere un recurso que todavía no llegó, esa condición debe quedar visible y con responsable.

5. El indicador muestra control, no solo resultados tardíos

El índice de accidentes es necesario para conocer el resultado, pero llega después de que una exposición produjo daño. La supervisión necesita indicadores que muestren si las barreras críticas se verifican, si las alertas reciben respuesta y si las acciones correctivas se cierran con evidencia.

El artículo sobre indicadores de control crítico propone tres preguntas para evitar que un tablero confunda actividad con control. El criterio es aplicable al caso de PepsiCo, porque una reducción del índice adquiere significado gerencial cuando puede relacionarse con decisiones que ocurrieron antes del evento.

6. La dirección revisa las excepciones que la operación está normalizando

Las desviaciones repetidas suelen parecer pequeñas hasta que se combinan con una tarea de alta energía, una supervisión reducida o una respuesta tardía. La dirección debe revisar qué excepciones se repiten, quién las autoriza y qué condición del sistema permite que regresen.

Esta revisión evita que el reporte mensual se limite a celebrar el resultado. Una operación puede mejorar el indicador y conservar vulnerabilidades si deja de mirar los controles que todavía se degradan. La pregunta ejecutiva es qué riesgo permanece sin una barrera confiable.

7. El aprendizaje se convierte en ajuste del trabajo

Una conversación posterior a una alerta tiene valor cuando cambia el método, la asignación de recursos, la secuencia de la tarea o el criterio de supervisión. Si solo termina en un recordatorio de cuidado, la organización desperdicia la información que recibió del campo.

El ajuste debe quedar documentado y verificarse en una tarea posterior. Así se puede distinguir entre una acción que cerró un registro y una modificación que redujo la probabilidad de repetir la condición.

El resultado medido fue una reducción del 50% en seis meses

Durante la gestión de Andreza Araujo en PepsiCo South America Foods, un plan de 180 días logró una reducción del 50% en el índice de accidentes. El dato forma parte de su trayectoria profesional y debe citarse como resultado de ese caso, no como promesa automática para cualquier empresa.

La cifra no permite afirmar que una operación distinta obtendrá el mismo porcentaje. Sí permite extraer una conclusión defendible. Una meta de seguridad puede orientar la gestión cuando se traduce en controles que cambian decisiones de supervisión, y no cuando queda separada de la forma en que se libera, ejecuta y entrega el trabajo.

La calidad del resultado también depende de la definición del indicador, del período de comparación, del alcance de las operaciones y de la integridad del registro. Por eso, una dirección que quiera evaluar progreso debe conservar la metodología, explicar los cambios de exposición y revisar si la reducción convive con una caída artificial de reportes.

El recurso sobre calidad de respuesta a cuasi-accidentes muestra por qué la velocidad y la calidad del cierre son señales más cercanas a la gestión diaria que un resultado agregado sin contexto.

Qué puede generalizar una operación latinoamericana

La primera lección es que el liderazgo se vuelve creíble cuando acepta el costo visible de detener o reordenar una tarea. Una política que nunca altera el plan de producción no está demostrando prioridad, aunque el discurso sea correcto.

La segunda lección es que los controles deben tener dueño, evidencia y respuesta. Un requisito sin responsable se vuelve una expectativa difusa; una evidencia sin decisión se vuelve archivo; una decisión sin seguimiento pierde capacidad preventiva.

La tercera lección es que la comparación entre sedes debe respetar el contexto. México puede requerir revisar NOM-STPS aplicables; Colombia debe articular el control con el SG-SST y la Resolución 0312; Chile, Argentina y Perú tienen marcos propios que deben incorporarse según la actividad y la jurisdicción. ISO 45001:2018 ayuda a ordenar el sistema, pero no reemplaza el cumplimiento local.

La cuarta lección es que un resultado favorable no elimina la necesidad de verificar las barreras. La dirección debe observar si la reducción se sostiene cuando cambia el turno, el supervisor, el contratista, el equipo o la demanda de producción.

Qué aplicar en tu operación durante los próximos 30 días

Empieza con una tarea crítica y no con toda la organización. Define qué decisión debe tomar el supervisor antes de liberar el trabajo, qué evidencia demostraría que la barrera está disponible y quién responde si la condición cambia.

Durante la primera semana, observa el orden real de las conversaciones. En la segunda, revisa los relevos y las alertas abiertas. En la tercera, compara el tablero con las condiciones verificadas en campo. En la cuarta, elimina una actividad que no cambia ninguna decisión y refuerza el control que sí evita una exposición.

El objetivo no es reproducir el caso de PepsiCo como una receta. Es comprobar si tu sistema convierte la estrategia en decisiones verificables, cuya eficacia pueda sostenerse bajo presión y con requisitos regulatorios aplicables. Si necesitas fortalecer esa traducción entre cultura, liderazgo y operación, conoce el trabajo de Andreza Araujo.

Conclusión

El caso de PepsiCo muestra que una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses adquiere valor cuando se conecta con controles de supervisión que modifican el trabajo real. La dirección define la intención, pero el campo demuestra si esa intención tiene autoridad, evidencia y respuesta.

Preguntas frecuentes

¿Qué resultado obtuvo Andreza Araujo en PepsiCo?

Durante un plan de 180 días en PepsiCo South America Foods, Andreza Araujo lideró una gestión que logró una reducción del 50% en el índice de accidentes. El dato pertenece a ese caso y no debe presentarse como garantía para otras organizaciones.

¿Por qué un indicador de accidentes no basta para dirigir la seguridad?

Porque registra resultados que ya ocurrieron y puede ocultar cambios en la exposición, el reporte o la calidad de las barreras. Debe complementarse con evidencias de control operacional, respuesta a alertas y decisiones de supervisión.

¿Cómo se relacionan estos controles con ISO 45001?

ISO 45001:2018 exige liderazgo, participación, competencia, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. Los siete controles ofrecen una forma práctica de observar esos elementos en la operación, siempre que se adapten a los riesgos y requisitos legales aplicables.

¿Qué regulaciones latinoamericanas deben revisarse?

La revisión depende del país y de la actividad. Puede incluir NOM-STPS en México, SG-SST y Resolución 0312 en Colombia, DS 40 y criterios de SUSESO en Chile, Ley 19.587 y SRT en Argentina, o Ley 29783 en Perú. La organización debe confirmar cuáles aplican a su operación.

¿Cómo evitar que los siete controles se conviertan en otra lista?

Asocia cada control con una decisión que pueda liberar, restringir, detener o ajustar el trabajo. Revisa después si la evidencia produjo una respuesta y si esa respuesta cambió una condición operativa. Si ninguna decisión cambia, el control necesita rediseño.