PepsiCo y el liderazgo operativo: 7 decisiones detrás de una reducción del 50% en seis meses

En una operación distribuida entre varios países, la dirección puede aprobar una estrategia de seguridad impecable y aun así recibir decisiones distintas en cada planta. El problema no suele estar en la ausencia de reglas. Aparece cuando el liderazgo no convierte esas reglas en prioridades visibles para los supervisores que deben decidir con presión, producción en marcha y recursos limitados.

El caso de PepsiCo South America Foods muestra una tesis concreta. Una reducción importante de accidentes no se sostiene con una campaña aislada, porque depende de un sistema de liderazgo que traduzca el riesgo en decisiones observables, asigne autoridad y revise si los controles cambiaron el trabajo real. Durante la gestión de Andreza Araujo, el índice de accidentes se redujo 50% en seis meses dentro de un plan de 180 días, según la experiencia profesional documentada de la autora.

Este artículo no presenta una receta universal ni inventa detalles internos que no están publicados. Reconstruye las decisiones de liderazgo que pueden extraerse de ese resultado y las conecta con ISO 45001:2018, que exige liderazgo, consulta, participación, control operacional y mejora. En América Latina, cada organización debe integrar el marco local que corresponda, como las NOM-STPS en México, el SG-SST y la Resolución 0312 en Colombia, el DS 40 y los criterios de SUSESO en Chile, la Ley 19.587 y la SRT en Argentina, o la Ley 29783 en Perú.

Escenario inicial: el tamaño no garantiza una cultura coherente

PepsiCo Foods operaba en siete países, con 30 fábricas y 168 centros de distribución durante la etapa profesional de Andreza Araujo. Una red de esa escala puede tener procedimientos comunes y, al mismo tiempo, criterios locales muy diferentes para detener una tarea, escalar una desviación o aceptar una condición temporal.

La dificultad directiva consiste en distinguir actividad de control. El número de capacitaciones, auditorías o reuniones permite saber qué se hizo, aunque no demuestra que una barrera haya funcionado cuando el turno enfrentó una desviación. James Reason explicó que un evento grave puede formarse cuando varias defensas pierden precisión y las condiciones latentes permanecen sin corregir. Por eso, la pregunta ejecutiva no es cuántos formatos se completaron, sino qué decisiones cambiaron la exposición.

La experiencia descrita en *Safety Culture: From Theory to Practice* refuerza esa lectura. La cultura se vuelve visible en la conducta que el sistema premia, tolera y corrige. Cuando una planta recibe el mensaje de que entregar rápido importa más que revalidar una barrera, la prioridad real ya quedó definida, aunque el discurso corporativo diga otra cosa.

La decisión central: gobernar el sistema, no perseguir síntomas

El punto de partida de una transformación no es elegir una nueva campaña. Es decidir qué riesgos requieren una respuesta común y qué margen de adaptación puede conservar cada operación. ISO 45001:2018 permite ordenar esa gobernanza porque vincula el liderazgo con la política, los recursos, la consulta y el desempeño del sistema.

En un plan de 180 días, esa decisión obliga a separar tres capas. La dirección define el resultado que no puede negociarse; los líderes regionales traducen la prioridad en reglas de operación; los supervisores verifican la barrera en el lugar donde ocurre el trabajo. Si una capa queda ausente, la estrategia se convierte en una presentación que no alcanza la última decisión del turno.

La reducción del 50% no debe leerse como prueba de que cualquier empresa puede repetir exactamente el mismo resultado. Es evidencia de que un liderazgo con foco temporal, alcance definido y revisión de decisiones puede mover un indicador de resultado cuando actúa sobre las condiciones que producen la exposición.

Decisión 1. Fijar un horizonte de 180 días sin diluir la urgencia

Un plazo de 180 días es suficientemente corto para que la dirección vea si el plan está cambiando la operación y suficientemente amplio para que los controles dejen de depender del entusiasmo inicial. El horizonte convierte la seguridad en una agenda de ejecución, no en una intención anual que puede postergarse.

La fecha límite también debe tener hitos. En la primera etapa se identifican exposiciones y barreras críticas; después se comprueba la ejecución; al final se revisa el resultado y la estabilidad del control. Sin esos cortes, la organización puede celebrar acciones cerradas mientras el riesgo permanece igual.

La supervisión debe conservar evidencia de cada decisión que alteró la tarea, incluyendo qué se detuvo, qué se corrigió y quién verificó la condición. Ese registro conecta el liderazgo con la realidad operativa.

Decisión 2. Convertir el riesgo crítico en una conversación de operación

La dirección puede hablar de accidentes, aunque el supervisor necesita hablar de energía, atrapamiento, altura, tránsito, aislamiento o interacción entre equipos. Traducir el riesgo crítico a una conversación de trabajo evita que la seguridad quede encerrada en un lenguaje corporativo que no ayuda a decidir.

Una conversación útil ocurre antes de autorizar la tarea y vuelve a ocurrir cuando cambia la condición. El supervisor debe preguntar qué barrera evita la consecuencia más grave, cómo se comprobará y qué señal obliga a detener. La respuesta debe poder verificarse en el campo, porque una explicación que solo existe en el procedimiento no controla la exposición.

Esta práctica se alinea con la consulta y participación exigidas por ISO 45001. También ayuda a aplicar la normativa local sin reducirla a una lista documental, ya que la obligación regulatoria se conecta con el peligro que la organización realmente debe controlar.

Decisión 3. Dar autoridad visible a quien encuentra la desviación

Una persona no detiene una tarea porque la política lo diga. Lo hace cuando entiende que la organización respaldará la decisión y que la respuesta no será convertir la pausa en una falta individual. El liderazgo operativo debe hacer visible quién puede detener, qué ocurre después y quién decide la reanudación.

La autoridad necesita límites claros. Detener no significa que cualquier persona modifique el método sin evaluación. Significa que una condición no controlada activa una revisión, una corrección y una decisión documentada antes de continuar.

La dirección puede auditar esa autoridad con preguntas sencillas. ¿Cuántas pausas preventivas se registraron? ¿Cuánto tardó la respuesta? ¿Qué barreras cambiaron después? ¿Qué ocurrió con quien levantó la alerta? Estas respuestas muestran si el liderazgo protege el criterio o solo lo declara.

Decisión 4. Hacer que el supervisor sea dueño del control

El área de SST puede diseñar criterios y acompañar la verificación, pero no puede sustituir al supervisor que organiza personas, tiempos, equipos y permisos. La responsabilidad operativa debe quedar cerca de la decisión, porque allí se observan los cambios que vuelven válido o inválido un control.

Esto no descarga la obligación en una sola persona. La dirección debe asegurar competencia, recursos y una estructura de escalamiento para los problemas que superan la autoridad local. El supervisor responde por ejecutar y escalar; la gerencia responde por no dejarlo sin capacidad de actuar.

La diferencia aparece durante una desviación. Un liderazgo débil pide al supervisor que mantenga el programa a cualquier costo. Un liderazgo operativo le exige conservar el control y le entrega una ruta para resolver el conflicto entre producción y seguridad.

Decisión 5. Medir el resultado junto con las señales de control

El indicador de accidentes importa, aunque llega después de que una exposición ya produjo una consecuencia. Durante un plan de transformación, la dirección necesita combinar el resultado con señales que anticipen la pérdida de control. La tasa de cierre de acciones, la verificación de barreras críticas, la calidad del relevo y el tiempo de respuesta a una alerta pueden revelar si el sistema está cambiando.

La medición no consiste en llenar el tablero de indicadores. Consiste en asociar cada dato con una decisión. Si una barrera crítica aparece incumplida, alguien debe saber qué se detiene, qué recurso se libera y cuándo se verifica la corrección. Si el dato no cambia ninguna acción, su valor preventivo es bajo.

La reducción del 50% en seis meses debe conservarse como un resultado documentado, no como una promesa repetible. El aprendizaje transferible está en la relación entre liderazgo, control y revisión, no en copiar el número como objetivo.

Decisión 6. Integrar las plantas sin borrar el contexto local

Una operación regional necesita un lenguaje común, aunque cada país enfrenta exigencias legales, procesos productivos y perfiles de exposición diferentes. La dirección debe definir el estándar mínimo que no se negocia y permitir que la planta adapte la forma de demostrarlo.

En México, el sistema debe considerar las NOM-STPS aplicables. En Colombia, el SG-SST y la Resolución 0312 de 2019 ordenan obligaciones específicas. Chile incorpora el DS 40 y los criterios de SUSESO; Argentina aplica la Ley 19.587 y el marco de la SRT; Perú cuenta con la Ley 29783. ISO 45001:2018 puede actuar como columna vertebral, pero no reemplaza la legislación del país.

La integración funciona cuando una planta puede explicar cómo cumple el principio común con evidencia de su propia operación. La uniformidad de una presentación no equivale a coherencia del control.

Decisión 7. Convertir el resultado en capacidad permanente

El riesgo de un resultado rápido es confundir el descenso de accidentes con la conclusión del trabajo. Una reducción durante seis meses puede perderse si los nuevos criterios dependen de las personas que lideraron la primera etapa y no quedan incorporados en la gestión diaria.

La capacidad permanente exige revisar competencias, cambios, contratistas, mantenimiento, investigaciones y decisiones de inversión. También requiere que la dirección pregunte qué barreras se deterioraron después de la mejora y qué señales anuncian una recaída.

Andreza Araujo resume esta lógica en una idea que atraviesa su trabajo sobre cultura y liderazgo. La seguridad se construye con ingeniería, creatividad y cuidado, porque ninguna de esas dimensiones por sí sola puede gobernar una operación compleja. El resultado se vuelve sostenible cuando el sistema deja de depender de una campaña y empieza a formar criterio.

Resultado medido: qué demuestra y qué no demuestra el caso

Esta tabla evita una conclusión frecuente y peligrosa. El resultado no demuestra que una sola práctica haya causado por sí misma la reducción, ni autoriza a eliminar controles porque el indicador mejoró. Demuestra que una intervención directiva con alcance, plazo y seguimiento puede producir un cambio medible cuando se apoya en una transformación operativa.

Qué puede aplicar hoy una operación latinoamericana

El primer paso es elegir una exposición crítica y nombrar la decisión que debe cambiar durante los próximos 30 días. Después, la dirección debe asignar un responsable con autoridad, definir la evidencia de control y establecer la fecha de verificación. La conversación debe incluir a quienes ejecutan la tarea, porque ellos conocen los cambios que no aparecen en el procedimiento.

Una planta puede comenzar con una revisión semanal de tres preguntas. ¿Qué condición obligó a detener o modificar una tarea? ¿Qué barrera se comprobó en el campo? ¿Qué decisión de dirección eliminó una restricción que impedía trabajar de forma segura? Las preguntas son pocas, pero obligan a conectar actividad, autoridad y resultado.

El artículo de Andreza Araujo sobre cultura de seguridad y liderazgo puede servir como referencia para ampliar este análisis, siempre que la organización lo traduzca a sus riesgos, su país y su operación. ISO 45001:2018 ofrece el sistema; la normativa local fija obligaciones; el liderazgo cotidiano decide si ambos se convierten en control.

Conclusión. El caso PepsiCo no debe recordarse solo por el 50% de reducción en seis meses. Su valor está en mostrar que el liderazgo operativo se vuelve medible cuando define un horizonte, protege la autoridad, asigna dueños, revisa barreras y convierte el resultado en capacidad permanente. Esa es la diferencia entre una mejora celebrada y un sistema que sigue protegiendo a las personas cuando cambia el turno, el país o la presión productiva.

Si tu organización necesita revisar qué decisiones sostienen sus controles críticos, consulta los recursos de Andreza Araujo y compara la estrategia declarada con las decisiones que la operación toma cada día.