PepsiCo: 7 decisiones detrás del 50% en 180 días

Una reducción del 50% en el índice de accidentes puede impresionar a la dirección y, aun así, dejar sin respuesta la pregunta que importa en el campo: qué decisión cambió la exposición antes de que cambiara la métrica. El resultado documentado de PepsiCo permite estudiar esa pregunta sin convertir una experiencia real en una receta universal.

Durante su etapa como gerente de EHS y sostenibilidad para PepsiCo Foods en América Latina y el Caribe, Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que consiguió una reducción del 50% en el índice de accidentes de PepsiCo South America Foods en seis meses, según su perfil profesional. El resultado es verificable. El detalle completo de cada control interno no está publicado, de modo que este artículo distingue los hechos conocidos de las decisiones que cualquier dirección debe verificar en su propia operación.

La tesis es concreta. Una mejora rápida se vuelve sostenible cuando la dirección conecta siete decisiones de liderazgo con exposición crítica, controles operativos y evidencia de campo. Si solo se celebra el porcentaje, la organización puede confundir un resultado puntual con capacidad preventiva.

El escenario inicial exige separar resultado y capacidad

El resultado de PepsiCo muestra una mejora en un índice durante 180 días, pero no demuestra por sí solo que todos los riesgos graves hayan quedado controlados. ISO 45001:2018 exige identificar peligros, evaluar riesgos, controlar operaciones y revisar el desempeño, por lo que una métrica de resultado debe leerse junto con la evidencia que explica su movimiento.

La dirección necesita formular tres preguntas antes de atribuir causalidad. ¿Qué exposición disminuyó? ¿Qué barrera dejó de depender de la memoria del trabajador? ¿Qué decisión operativa cambió antes de que el indicador descendiera? La respuesta puede estar en el diseño de la tarea, en la autoridad del supervisor o en la eliminación de una condición peligrosa, pero no debe inventarse después de observar la cifra.

En México, la NOM-STPS aplicable depende del peligro y de la actividad; en Colombia, la Resolución 0312 de 2019 establece requisitos mínimos del SG-SST. Chile cuenta con el DS 40 y el sistema de la SUSESO, mientras que Argentina articula obligaciones preventivas mediante la Ley 19.587 y la SRT. Perú integra gestión, capacitación y control en la Ley 29783. Ningún marco convierte el 50% en prueba suficiente de eficacia.

La primera decisión consiste en fijar una meta de exposición

La dirección debe traducir la reducción de accidentes en una hipótesis sobre exposición, porque el índice llega después del evento y no muestra qué energía, tarea o interfaz produjo el daño.

Un comité ejecutivo puede elegir entre 3 y 5 exposiciones críticas para el ciclo de 180 días, siempre que cada una tenga una definición operacional. Trabajo en altura, energías peligrosas, tránsito interno, bloqueo y etiquetado, o interacción con contratistas no son categorías decorativas. Cada exposición necesita un límite observable que permita decidir si la operación continúa, se modifica o se detiene.

La elección también debe considerar la severidad potencial. Una tarea con cero eventos registrados puede seguir representando un riesgo de alta consecuencia si el control depende de una verificación informal. La matriz debe mostrar frecuencia, energía liberada, población expuesta y calidad de las barreras, no solo el historial de lesiones.

La segunda decisión es asignar autoridad a la línea operativa

El liderazgo se vuelve preventivo cuando el supervisor puede detener una tarea y obtener una respuesta de la organización, porque una autoridad sin respaldo solo produce silencio.

Para cada una de las 7 prioridades del ciclo, la dirección debe nombrar un responsable, un sustituto y una ruta de escalamiento. El nombre del dueño no basta. También deben quedar definidos el tiempo máximo de respuesta, la evidencia esperada y la condición que obliga a detener el trabajo. ISO 45001:2018 vincula liderazgo, consulta y control operacional; esa conexión se pierde cuando la decisión queda confinada al área de SST.

Imagina una cuadrilla que encuentra una guarda retirada durante el relevo. El control no consiste en pedirle al trabajador que sea más cuidadoso. Consiste en asegurar que la cuadrilla tenga autoridad para suspender el equipo, que mantenimiento responda dentro de una ventana acordada y que producción no premie el reinicio sin verificación.

La tercera decisión es convertir la observación en evidencia útil

La observación de campo debe demostrar si el control funciona, porque una lista firmada puede coexistir con una tarea que se ejecuta de otra manera.

Una verificación eficaz registra al menos 4 elementos: condición de la barrera, desviación encontrada, decisión tomada y responsable del cierre. Si el formato solo acumula firmas, no permite distinguir una corrección inmediata de una exposición que permanece abierta durante 30 días.

La calidad mejora cuando la dirección revisa muestras pequeñas y representativas. Diez observaciones bien elegidas pueden revelar más que cien formularios idénticos, especialmente cuando incluyen turnos nocturnos, contratistas, arranques después de mantenimiento y tareas que ocurren con presión de tiempo.

El libro A Ilusão da Conformidade de Andreza Araújo ofrece un marco útil para interpretar esta diferencia, ya que la evidencia documental no reemplaza la comprobación de la tarea. La conformidad tiene valor cuando ayuda a demostrar que el control opera bajo las condiciones que la organización declara.

La cuarta decisión es revisar el avance en ciclos de 30 días

Un plan de 180 días necesita 6 revisiones mensuales, porque esperar al cierre del periodo transforma la evaluación en una explicación retrospectiva.

En cada revisión, la dirección debe comparar exposición, estado de barreras, desviaciones repetidas, tiempo de respuesta y lesiones registradas. La tabla puede mantenerse simple:

Si el indicador mejora, pero las desviaciones repetidas aumentan, la conclusión no puede ser complaciente. La organización debe revisar la hipótesis causal y determinar si cambió la exposición, la forma de registrar o la disponibilidad de trabajo, decisión en la cual la evidencia de campo tiene prioridad sobre la impresión del tablero.

La quinta decisión es proteger la calidad del reporte

La dirección debe distinguir una reducción de eventos de una reducción de reportes, ya que ambos movimientos pueden producir una curva descendente con significados opuestos.

Durante 180 días, conviene observar la relación entre cuasi-accidentes, condiciones subestándar, investigaciones abiertas y lesiones registrables. No existe una proporción universal que permita declarar éxito sin contexto, pero una caída simultánea de reportes y de lesiones exige una revisión de confianza, canales y tiempos de respuesta.

La seguridad psicológica también entra en la lectura ejecutiva. Un trabajador que comunica una desviación debe recibir una respuesta visible, aunque la solución requiera presupuesto o una modificación del proceso. Si la organización pide reportar y luego deja la alerta sin decisión durante 14 días, enseña que el reporte es una formalidad.

Para profundizar en esta relación, puede consultarse la guía sobre seguridad psicológica y controles de liderazgo, que conecta la voz técnica con decisiones verificables.

La sexta decisión es integrar contratistas y operaciones

Una mejora atribuida al liderazgo interno pierde fuerza cuando los contratistas quedan fuera del mismo sistema de control, porque la exposición suele aparecer en interfaces donde nadie se reconoce como dueño.

La dirección debe alinear 5 momentos del trabajo contratado: selección, inducción, planificación, supervisión y cierre. La documentación del proveedor no sustituye la verificación en el área de trabajo. El responsable interno necesita comprobar que el permiso, el análisis de riesgo y el control de energías coinciden con la tarea real.

La Resolución 0312 de 2019, la NOM-STPS y la Ley 29783 exigen adaptar el control a la actividad y al contexto regulatorio; la aplicación práctica cambia según el país, pero la decisión de integrar interfaces permanece. La pregunta ejecutiva es quién puede detener la tarea cuando el contratista y la operación interpretan de forma distinta el riesgo.

La séptima decisión es medir el resultado sin convertirlo en promesa

La reducción del 50% debe comunicarse como un resultado situado en 6 meses, no como una garantía de repetición, porque los denominadores, exposiciones y condiciones operativas pueden cambiar.

Un tablero responsable combina al menos 8 señales: lesiones, horas trabajadas, exposición crítica, controles verificados, desviaciones repetidas, cuasi-accidentes, tiempo de cierre y tareas detenidas por riesgo. El número de señales no es una virtud en sí misma. Su utilidad depende de que cada una active una conversación y una decisión.

La dirección puede publicar el resultado con tres límites. Primero, indicar el periodo exacto de 180 días. Segundo, explicar qué parte del caso está documentada y qué parte es una traducción operativa para otras organizaciones. Tercero, conservar la revisión abierta cuando la métrica y la evidencia de campo no coinciden.

Qué puede aplicar una operación en los próximos 30 días

Una organización que no conoce todos los detalles del caso PepsiCo todavía puede aplicar su lógica de gobierno en un ciclo corto, siempre que evite copiar controles sin analizar la exposición local.

1. Días 1 a 5. Selecciona 3 exposiciones críticas y define qué evidencia demostraría que cada barrera funciona.
2. Días 6 a 10. Asigna dueño, sustituto, autoridad de detención y plazo de respuesta para cada exposición.
3. Días 11 a 20. Observa tareas reales en al menos 2 turnos, incluyendo una operación de madrugada o una actividad con contratistas.
4. Días 21 a 25. Compara desviaciones, reportes, tiempos de cierre y lesiones sin forzar una conclusión positiva.
5. Días 26 a 30. Lleva a la dirección una decisión concreta por barrera, con presupuesto, responsable y fecha de verificación.

La metodología se complementa con la lectura sobre indicadores de seguridad y control del riesgo y con el análisis de revisión por la dirección en SST. Ambos recursos ayudan a evitar que el tablero sustituya la decisión.

La lección transferible es gobernar la exposición

El caso PepsiCo demuestra que una reducción del 50% en seis meses puede ser un resultado de gestión relevante, pero no autoriza a inventar una lista de controles ni a prometer que el mismo porcentaje se repetirá en otra empresa.

La lección transferible está en la secuencia de liderazgo. La dirección debe fijar la exposición que quiere reducir, entregar autoridad a la línea, comprobar barreras, revisar cada 30 días, proteger el reporte, integrar contratistas y comunicar el resultado con sus límites. Cuando esas decisiones aparecen junto a la métrica, el porcentaje deja de ser una vitrina y se convierte en una hipótesis que puede ponerse a prueba.

Una cultura de seguridad madura no se reconoce porque el indicador siempre baje. Se reconoce porque la organización sabe qué cambió, quién decidió, qué evidencia lo demuestra y qué hará cuando la realidad vuelva a contradecir el tablero.

Si una métrica mejora mientras las barreras críticas siguen débiles, la dirección debe investigar antes de declarar que el riesgo disminuyó.