Unilever LATAM y la cultura de seguridad: 7 señales de liderazgo que escalan en 19 países

Una cultura de seguridad regional puede verse sólida en una presentación y frágil en el turno de la noche. La diferencia aparece cuando una fábrica enfrenta presión de producción, un centro de distribución recibe una urgencia logística o una supervisora debe decidir si detiene una tarea que parecía rutinaria.

Durante su etapa como directora SHE LATAM en Unilever, entre 2014 y 2016, Andreza Araujo tuvo responsabilidad sobre 19 países, 30,000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. El dato describe una escala concreta, pero también plantea una pregunta de liderazgo. ¿Cómo se conserva una expectativa común de seguridad cuando cambian las leyes, los riesgos, las capacidades locales y la forma de trabajar?

La respuesta no consiste en imponer el mismo documento a todas las operaciones. Consiste en hacer visibles las decisiones que mantienen el control, aun cuando cada país deba demostrar el cumplimiento mediante sus propios instrumentos. Esa es la tesis de este caso. La cultura regional escala cuando el liderazgo define señales comunes y permite que la operación aporte la evidencia local.

Escenario inicial: una región no funciona como una sola planta

El primer error de un programa regional es confundir consistencia con uniformidad. Una planta de alimentos, un centro de distribución y una oficina comercial no comparten la misma exposición. Tampoco comparten la misma madurez de supervisión, el mismo nivel de tercerización ni los mismos requisitos documentales.

ISO 45001:2018 ofrece una arquitectura común para el sistema de gestión, porque conecta liderazgo, participación de los trabajadores, identificación de peligros, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. Sin embargo, la norma no elimina las obligaciones nacionales. La dirección debe articular el sistema regional con las NOM-STPS en México, el SG-SST y la Resolución 0312 en Colombia, DS 40 y SUSESO en Chile, SRT y Ley 19.587 en Argentina, y Ley 29783 en Perú.

La dificultad aparece cuando el equipo regional mide la actividad, pero no la calidad de la decisión. Cuenta capacitaciones, reuniones y auditorías, aunque no pregunta si una condición crítica fue corregida, si una desviación se escaló o si una persona tuvo autoridad real para detener el trabajo.

En ese escenario, la dirección puede creer que existe una cultura común mientras cada operación interpreta el riesgo según la urgencia del día. La primera señal de liderazgo consiste en reconocer esa variación sin convertirla en una excusa.

La decisión: definir qué debe ser común y qué debe adaptarse

El caso Unilever LATAM puede leerse como un problema de gobernanza. Una región de 19 países necesita un lenguaje compartido para riesgos graves, responsabilidades y escalamiento, pero necesita también que la solución sea aplicable a la realidad de cada operación.

La decisión directiva es separar tres niveles. El primero reúne las expectativas que no dependen del país, como la autoridad para detener una tarea ante una exposición grave, la investigación de incidentes con potencial severo y la verificación de controles críticos. El segundo define los procesos mínimos que permiten comparar desempeño. El tercero deja espacio para que cada país integre sus obligaciones, sus comités, sus registros y sus mecanismos de fiscalización.

Esta separación evita dos fallas frecuentes. La primera es crear un estándar regional tan amplio que nadie pueda ejecutarlo. La segunda es delegar toda la interpretación a cada planta, hasta que la palabra seguridad signifique algo distinto en cada lugar.

Andreza Araujo desarrolla una idea cercana en Safety Culture: From Theory to Practice. La cultura no se prueba por lo que la organización declara, sino por lo que sus decisiones permiten, corrigen y financian cuando existe una contrapartida operativa.

Ejecución: 7 señales de liderazgo que hacen visible la cultura

Las siguientes señales no son una lista de actividades. Son evidencias que una dirección puede buscar en reuniones, recorridos, permisos, investigaciones y decisiones de presupuesto.

1. La dirección nombra la exposición que no acepta normalizar

Una expectativa regional necesita un objeto concreto. Puede ser la pérdida de contención, una energía no aislada, una interacción con vehículos o una tarea en altura. Cuando la dirección habla de seguridad en términos generales, la operación llena los vacíos con sus propias prioridades. Cuando nombra la exposición, puede asignar barreras, dueños y criterios de suspensión.

2. El estándar regional se traduce al trabajo real

Un procedimiento central no demuestra control por el hecho de estar aprobado. La supervisión debe mostrar cómo se usa durante el turno, qué cambia cuando la tarea se desvía y quién puede detenerla. En una operación madura, el documento orienta la decisión, pero la evidencia aparece en el campo.

3. La autoridad de parada tiene respaldo visible

La autoridad para detener una tarea pierde valor si la persona que la ejerce queda expuesta a una sanción informal, una meta imposible o una explicación pública ante sus pares. La dirección debe revisar qué ocurrió después de una detención, quién atendió la condición y si el trabajo volvió a empezar con barreras verificadas.

El artículo Autoridad para detener una tarea explicada profundiza en las condiciones que protegen esa decisión durante un turno exigente.

4. La supervisión regional mira excepciones, no solo cumplimiento

Una auditoría puede encontrar documentos completos mientras una práctica peligrosa se vuelve habitual. La dirección necesita preguntar dónde se modificó el plan, qué control se aceptó temporalmente y quién decidió que la exposición podía continuar. Las excepciones muestran la cultura con más claridad que una fotografía de cumplimiento.

5. El presupuesto sigue la consecuencia potencial

Una barrera crítica no puede depender de una disputa anual entre producción y seguridad. Si el control requiere rediseño, mantenimiento, dotación o tecnología, la decisión debe quedar vinculada al riesgo que evita. El presupuesto preventivo deja de ser una partida defensiva cuando la dirección puede explicar qué exposición reduce y cómo comprobará el resultado.

La lectura de las distorsiones del presupuesto preventivo ayuda a identificar cuándo la organización solo financia después del incidente.

6. Los trabajadores participan en el diseño del control

La consulta no debe limitarse a validar una presentación. Quien ejecuta la tarea conoce cambios de secuencia, atajos, interferencias y condiciones que el procedimiento central no registra. La dirección obtiene mejor información cuando convierte esa experiencia en una entrada formal para revisar controles, entrenamiento y carga de trabajo.

7. El resultado se verifica donde ocurre la exposición

El indicador final no es la cantidad de compromisos cerrados en el sistema. Es la eficacia del control que debía proteger a la persona. Una verificación útil revisa la condición, la conducta permitida por el diseño, las excepciones y la respuesta del supervisor. Si el hallazgo solo cambia una fecha en una plataforma, la organización documentó una acción, pero no demostró una mejora.

Resultado medible: la escala cambia la prueba de liderazgo

El alcance verificable del caso está definido por 19 países, 30,000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. No corresponde atribuir a esa cifra una reducción de accidentes que no está documentada en el contexto disponible. Sí permite extraer una conclusión operativa: a mayor escala, menos sirve revisar la intención y más necesario resulta comparar decisiones observables.

La tabla no presenta un antes y un después de accidentalidad. Presenta la diferencia entre una región que administra papeles y una región que puede demostrar cómo gobierna el riesgo. Esa distinción protege la credibilidad del liderazgo y evita prometer resultados que la evidencia no permite afirmar.

Lecciones generalizables para una organización multinacional

La primera lección es que la cultura regional necesita una unidad de análisis. Si cada país reporta actividades diferentes, la dirección no puede distinguir una variación local razonable de una brecha de control. La unidad más útil suele ser la decisión crítica, porque conecta exposición, autoridad, recursos y verificación.

La segunda es que la comparación debe ser justa. Un país puede tener un registro distinto por obligación legal, sin que eso implique un sistema más débil. La dirección debe comparar la función del control, no la apariencia del formulario.

La tercera es que la madurez se ve en la respuesta a la desviación. James Reason explicó que un incidente puede surgir cuando fallas activas y condiciones latentes atraviesan varias barreras. Por eso, la revisión ejecutiva debe preguntar qué condiciones permanecieron abiertas y qué decisión puede modificarlas.

La cuarta es que el liderazgo requiere cadencia. Una visita regional aislada no cambia el sistema. La dirección debe volver sobre las mismas exposiciones, revisar si las barreras conservaron su desempeño y actuar cuando la operación empieza a normalizar una excepción.

Qué aplicar en tu operación durante los próximos 30 días

Una empresa que quiera llevar esta lógica a su realidad puede empezar con una exposición de consecuencia grave que aparezca en más de una operación. El equipo directivo debe describir la barrera principal, identificar a la persona que puede cambiar la condición y definir qué evidencia demostrará que el control funciona.

Durante la primera semana, conviene comparar el estándar corporativo con las obligaciones del país. En México, la revisión debe considerar las NOM-STPS aplicables; en Colombia, el SG-SST y la Resolución 0312; en Chile, DS 40 y SUSESO; en Argentina, SRT y Ley 19.587; y en Perú, la Ley 29783. El objetivo no es producir otra matriz, sino detectar dónde el sistema regional deja una obligación sin dueño.

Durante las semanas siguientes, la dirección puede observar dos turnos, entrevistar a quienes ejecutan la tarea y registrar las excepciones que no llegan al tablero. Cada excepción debe terminar con una decisión sobre rediseño, mantenimiento, capacitación específica, dotación, supervisión o detención.

El cierre del ciclo exige una verificación en campo. Si el control todavía depende de que una persona recuerde una instrucción bajo presión, la acción no alcanzó la causa operativa. El liderazgo debe sostener la conversación hasta que la barrera sea más confiable que la memoria del turno.

Para conectar esta práctica con la investigación, puedes revisar los hallazgos sobre investigaciones que cambian decisiones y la experiencia de 250 proyectos culturales.

Conclusión

El caso Unilever LATAM no debe leerse como una receta corporativa ni como una promesa de resultados que la evidencia disponible no permite cuantificar. Su valor está en mostrar el tamaño de la decisión. Con 19 países, 30,000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución, el liderazgo necesita definir señales comunes y aceptar que la prueba final ocurre en cada operación.

La cultura de seguridad escala cuando la dirección nombra la exposición, protege la autoridad de parada, financia la barrera, escucha a quienes ejecutan el trabajo y verifica la eficacia donde el riesgo aparece. ISO 45001:2018 ordena el sistema; los reguladores LatAm establecen obligaciones locales; la decisión de liderazgo convierte ambos elementos en control vivo.