Unilever em 30+ fábricas: liderança sem copiar o campo

Uma diretora de SHE pode receber a missão de alinhar mais de 30 fábricas e ainda assim fracassar se transformar a segurança em um manual central. O caso da atuação de Andreza Araujo na Unilever LatAm mostra uma tensão mais útil para quem lidera operações distribuídas: quanto maior a escala, menos a liderança pode confundir padrão comum com cópia do campo.

O fato verificável é o cargo à frente de SHE em mais de 30 fábricas. A biografia pública também registra sua experiência de 25+ anos em EHS e atuação em 47 países. Esses dados não autorizam inventar uma sequência de implantação, um prazo ou um resultado operacional que não foi publicado. Eles permitem analisar a decisão de governança que um caso desse porte exige e traduzir essa análise para outras operações.

A ISO 45001 especifica que liderança, consulta e integração da segurança aos processos precisam aparecer no sistema de gestão. Em uma rede industrial, essa exigência só ganha sentido quando chega à decisão local, onde a tarefa, a pressão e a barreira de risco se encontram.

Cenário inicial: escala não é alinhamento

Uma rede com 30+ fábricas reúne processos semelhantes, mas não enfrenta exatamente os mesmos riscos. A planta que opera com manutenção intensiva tem uma exposição diferente daquela que depende de movimentação de cargas, logística externa ou trabalho em turnos. O organograma pode ser comum; a decisão segura não é.

O erro mais comum é escolher entre dois extremos. No primeiro, a sede cria uma regra para cada detalhe, reduzindo a autonomia de quem conhece a tarefa. No segundo, cada fábrica interpreta segurança como quiser, tornando impossível comparar barreiras, aprender com desvios e escalar uma má notícia. A liderança madura trabalha no espaço entre esses extremos.

Esse problema aparece também em empresas menores. O gerente que acompanha apenas indicadores corporativos perde o risco que não cabe no painel. Já o supervisor que decide sem um critério compartilhado pode resolver a urgência do turno e transferir a exposição para a equipe seguinte. A ronda, a reunião e o painel executivo precisam responder a perguntas diferentes, porque presença, decisão e governança não são a mesma coisa.

O que o caso realmente comprova

O caso não comprova que uma campanha específica reduziu acidentes, nem permite atribuir à Unilever um percentual que não está no material disponível. Ele comprova algo menos vistoso e mais importante para a liderança: uma função regional que responde por 30+ fábricas precisa criar coerência sem apagar a leitura de cada operação.

Essa distinção protege a credibilidade do artigo e melhora a decisão do leitor. Uma biografia profissional é lastro para conhecer o escopo da responsabilidade, não licença para preencher lacunas com uma narrativa conveniente. Andreza Araujo resume sua abordagem na combinação de engenharia, criatividade e cuidado, combinação que impede tanto o tecnicismo distante quanto o discurso sem barreira verificável.

A Organização Internacional do Trabalho define a prevenção como responsabilidade que envolve empregadores, trabalhadores e autoridades. Em uma rede multinacional, essa responsabilidade precisa ser distribuída em 3 níveis: direção, liderança local e execução da tarefa. Se um nível desaparece, a regra continua escrita, mas a proteção fica incompleta.

Decisão: padronizar princípios, não improvisos

A primeira decisão de uma liderança SHE regional é separar o que deve ser comum do que precisa ser adaptado. Princípios comuns incluem autoridade para interromper uma tarefa, tratamento de riscos críticos, investigação de falhas latentes e qualidade mínima da conversa com trabalhadores. A forma de aplicar esses princípios pode variar conforme processo, legislação e maturidade local.

Esse desenho evita um vício frequente. A sede publica uma regra extensa e chama a publicação de transformação; a fábrica assina o registro e continua decidindo como antes. Andreza defende em Cultura de Segurança que a transformação acontece quando a cultura deixa de ser declaração e se torna escolha repetida. Por isso, o padrão precisa ser pequeno o bastante para orientar e concreto o bastante para ser observado.

A liderança também precisa declarar quem decide quando produção, qualidade e segurança entram em tensão. A responsabilidade que o líder não pode terceirizar inclui recurso, prazo, supervisão e resposta a notícia ruim. Sem essa definição, a equipe de SST vira a dona informal de um risco que pertence ao negócio.

Execução: transformar a rede em sistema de aprendizagem

Uma execução coerente começa com uma arquitetura de 4 movimentos. Primeiro, cada fábrica identifica os riscos críticos que realmente controlam. Depois, a liderança regional define perguntas comuns para verificar se as barreiras existem e funcionam. Em seguida, os resultados são discutidos com quem executa o trabalho, e não apenas consolidados em uma apresentação. Por último, as decisões que se repetem são incorporadas ao padrão da rede.

Esse processo não exige que todas as unidades usem o mesmo formulário. Exige que todas consigam responder, com evidências, quais riscos merecem prioridade, qual barreira está vulnerável, quem tem autoridade para agir e em quanto tempo a correção será verificada. O formato pode mudar; a qualidade da decisão não deveria depender do desenho da planilha.

A Fundacentro recomenda que a prevenção seja tratada com base técnica e participação dos trabalhadores. Na prática, isso significa que uma visita regional não deve funcionar como inspeção teatral. Ela precisa ouvir a operação, testar uma barreira e devolver uma decisão que o turno consiga reconhecer.

Resultado mensurado: o que pode ser afirmado

O resultado mensurado disponível para a trajetória da Andreza é diferente de um resultado específico da Unilever. O material de marca registra redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante sua atuação na PepsiCo LatAm, além de 2 reconhecimentos da CEO da PepsiCo. Esses dados não devem ser transferidos para a Unilever, porque empresas, períodos e condições são diferentes.

Para o caso da Unilever, o número verificável é o alcance da responsabilidade, mais de 30 fábricas. O resultado analítico é a necessidade de governar uma rede sem impor uma falsa uniformidade. Essa transparência importa porque um número fora do lugar pode produzir uma conclusão errada: a de que a escala, sozinha, garante segurança.

O leitor que deseja medir sua própria mudança deve escolher indicadores que conectem decisão e exposição. Uma combinação inicial pode acompanhar 3 dimensões: barreiras críticas verificadas, tempo de resposta a riscos relevantes e reincidência de desvios. O número correto depende do risco e da qualidade da informação disponível; nenhum painel substitui a verificação do trabalho real.

Antes e depois: a mudança de governança

A tabela não descreve um resultado histórico não publicado da Unilever. Ela traduz a diferença de governança que o caso permite discutir. Essa cautela é uma vantagem para o C-level, que precisa distinguir fato, hipótese e decisão antes de aprovar recursos.

Lições generalizáveis para outras operações

A primeira lição é que escala aumenta a necessidade de critérios, não de controle central sobre cada gesto. Uma rede com 4 regiões ou 30+ unidades precisa comparar decisões críticas, e não exigir que todos os locais pareçam iguais.

A segunda é que a liderança regional deve proteger a voz local. A informação mais útil pode estar com o operador que percebe uma barreira degradada antes que ela apareça no indicador. Sem escuta, a rede recebe uma fotografia tratada, não a condição real do trabalho.

A terceira é que reconhecimento não deve premiar apenas ausência de acidentes. Como Andreza argumenta em Muito Além do Zero, metas mal desenhadas podem empurrar sinais para fora do painel. O indicador de segurança precisa ajudar a decidir, e não apenas produzir uma narrativa confortável.

A quarta é que a comparação entre fábricas precisa considerar contexto. Uma unidade com 10 riscos críticos bem controlados não é automaticamente mais madura do que outra que enfrenta 3 riscos de maior severidade. A pergunta correta é qual exposição está sendo controlada e que evidência sustenta essa conclusão.

O que aplicar na sua operação em 30 dias

Uma liderança pode testar esse recorte em 30 dias sem iniciar uma transformação grandiosa. Nos primeiros 7 dias, liste os princípios que todas as unidades precisam cumprir e retire regras que não geram decisão observável. Na segunda semana, escolha 3 riscos críticos e peça a cada área que mostre a barreira, o responsável e o critério de verificação.

Na terceira semana, faça uma conversa com trabalhadores de turnos diferentes, incluindo contratadas quando elas participarem da tarefa. Pergunte qual risco mudou, qual regra entra em conflito com a execução e que notícia demora a chegar à liderança. Na quarta semana, devolva as decisões, publique responsáveis e marque a data de verificação.

Esse roteiro não é uma receita universal. Ele funciona como ensaio de governança, cuja qualidade aparece quando a liderança aceita corrigir o próprio padrão diante de uma evidência do campo. Para aprofundar a leitura da prática, o artigo sobre cultura de decisão em SST ajuda a separar discurso, critério e comportamento observável.

Conclusão

O caso da atuação de Andreza Araujo na Unilever em mais de 30 fábricas ensina que liderança regional não é escolher entre centralizar e liberar; é definir princípios que protegem a vida e permitir que cada operação os traduza com responsabilidade. Essa é a tese que permanece quando o número da unidade, o processo e o país mudam.

Se sua organização precisa transformar esse princípio em diagnóstico, decisão e rotina de campo, conheça os conteúdos e serviços da Andreza Araújo. A liderança que sustenta segurança não promete que todas as unidades serão iguais; ela cria condições para que nenhuma esconda o risco que precisa ser enfrentado.