PepsiCo LatAm: quando 86% menos acidentes vira rotina

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas chama a atenção de qualquer diretoria. O resultado, porém, só se torna uma história de segurança quando a empresa consegue explicar quais decisões mudaram antes de o indicador cair. O caso da PepsiCo LatAm, ligado à atuação executiva de Andreza Araujo, permite examinar essa pergunta sem transformar um dado real em promessa universal.

O caso PepsiCo LatAm mostra que um resultado expressivo em SST precisa ser lido como consequência de escolhas de gestão, e não como efeito automático de campanha, treinamento ou meta. A redução de 86% ganha valor quando leva a liderança a investigar como as barreiras foram priorizadas, acompanhadas e sustentadas no trabalho real.

O recorte deste artigo é deliberadamente limitado ao que está documentado. Andreza Araujo atuou como gerente de HSE LatAm/Caribe na PepsiCo Foods, acumulou mais de 25 anos em EHS e registra uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante sua atuação na empresa. O texto não inventa uma linha do tempo, uma lista de iniciativas ou uma causalidade que o dado sozinho não prova.

A Organização Internacional do Trabalho define segurança e saúde no trabalho como parte da prevenção de acidentes e danos relacionados ao trabalho. A experiência da PepsiCo ajuda a levar essa definição para a decisão diária, onde recursos, prioridade e autoridade determinam se o controle previsto realmente chega à tarefa.

Cenário inicial

Uma operação de alimentos reúne produção, manutenção, armazenagem, logística e distribuição. Cada frente possui exposição, ritmo e interfaces diferentes. Quando a liderança observa apenas a taxa consolidada, ela enxerga o resultado de um conjunto heterogêneo, mas não identifica qual decisão protegeu uma tarefa, qual barreira ficou indisponível ou qual risco foi aceito por falta de tempo.

Esse é o primeiro ponto de leitura do caso. A queda de 86% não significa que todas as exposições desapareceram, nem que um único programa explica o desempenho. Significa que houve uma mudança relevante no resultado agregado e que a organização precisa procurar os mecanismos de gestão que sustentaram essa mudança.

A pergunta também evita um erro comum em empresas que comemoram bons números. Se a diretoria conclui que a taxa baixa prova segurança suficiente, a conversa termina cedo. O indicador passa a funcionar como selo, enquanto a operação continua dependente de decisões locais sobre manutenção, autorização de trabalho, pressão de produção e resposta a desvios.

Em A Ilusão da Conformidade, Andreza Araujo distingue cumprir uma exigência de controlar um risco. A mesma distinção aparece em Muito Além do Zero, que questiona o uso do zero acidentes como meta capaz de representar sozinho a qualidade da prevenção. O caso PepsiCo deve ser lido com esse cuidado, porque resultado final e proteção operacional não são sinônimos.

Decisão

A decisão mais importante não foi perseguir o número como se ele fosse o plano. Foi tratar a redução como sinal para entender a qualidade das escolhas que envolvem segurança. Essa leitura muda a pauta da liderança, que deixa de perguntar somente qual foi a taxa e passa a perguntar o que a organização fez de modo diferente quando encontrou uma exposição relevante.

Uma decisão de SST tem pelo menos 3 características observáveis. Ela identifica a exposição, nomeia quem possui autoridade e estabelece o que acontecerá se a barreira não estiver disponível. Sem esses três elementos, a empresa pode produzir relatórios corretos e ainda deixar a tarefa sem proteção no momento crítico.

A ISO 45001 especifica que um sistema de gestão deve considerar perigos, riscos, responsabilidades e melhoria contínua. Essa referência não prova quais ações foram executadas na PepsiCo. Ela oferece um critério para analisar o caso com rigor, separando a presença de um sistema da capacidade de transformar informação em decisão.

Para uma diretoria, a decisão central é alocar atenção e recursos antes que a taxa volte a subir. Para o gerente de SST, é transformar o resultado em investigação de mecanismos. Para o supervisor, é saber quando uma atividade não deve começar, quem deve ser acionado e qual evidência encerrará a pendência.

Execução

O material disponível não autoriza descrever uma sequência detalhada de implantação. Por isso, a execução é tratada aqui como uma lente de verificação, não como uma narrativa inventada. Se uma empresa deseja aprender com um resultado como o da PepsiCo, precisa observar 4 movimentos no próprio sistema.

O primeiro movimento é aproximar a liderança das condições de campo. Uma visita só gera valor quando termina com uma decisão, um responsável e um prazo. A presença que não remove obstáculo vira cerimônia. A presença que altera prioridade, libera recurso ou interrompe uma atividade revela a posição real da liderança.

O segundo movimento é ligar o indicador final aos sinais que aparecem antes do acidente. Quase-acidentes, recusa de tarefa, reincidência de desvios e barreiras indisponíveis não devem ser tratados como ruído. Eles mostram onde a prevenção está perdendo capacidade, embora não tenham a mesma natureza de uma taxa de acidentes.

O terceiro movimento é devolver informação para a operação. Quando um trabalhador relata uma condição e não recebe resposta, o canal perde credibilidade. Quando o supervisor consegue explicar o que foi corrigido, o que permanece aberto e qual decisão está escalada, o relato passa a fazer parte da gestão.

O Ministério do Trabalho e Emprego descreve a atuação pública em segurança e saúde no trabalho, incluindo a gestão e a atualização das Normas Regulamentadoras. Para a operação, essa referência reforça que a prevenção precisa combinar obrigação legal, avaliação de risco e decisão concreta no ambiente de trabalho.

O quarto movimento é revisar as condições que tornam o comportamento seguro possível. A pergunta não é apenas se a pessoa conhece o procedimento. É se o planejamento, o equipamento, o tempo, a supervisão e a interface entre equipes permitem executar o trabalho como previsto. James Reason descreveu como falhas latentes podem permanecer no sistema até se combinarem com uma condição ativa; essa leitura ajuda a evitar que a análise pare no último ato.

O confronto entre plano e campo oferece um caminho para testar essa execução. Se o procedimento diz uma coisa e a tarefa exige outra, a diferença precisa virar decisão de engenharia, planejamento ou supervisão, não apenas orientação ao operador.

Resultado mensurado

O resultado verificável do caso é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Esse dado é relevante e deve ser preservado com precisão. Ele não permite concluir que a mesma redução ocorrerá em outra empresa, porque não conhecemos aqui a linha de base, o período completo, a exposição comparada ou a composição das medidas adotadas.

A credencial da autora também precisa ser usada na medida certa. Sua trajetória inclui mais de 25 anos em EHS, atuação em 47 países e a liderança SHE LatAm na Unilever, que reunia mais de 30 fábricas. Esses fatos ajudam a contextualizar a autoridade de quem apresenta o caso, mas não substituem evidência específica sobre cada intervenção.

O indicador de exposição crítica ajuda a preencher a lacuna entre o número final e a decisão que ainda falta. A organização pode acompanhar, por exemplo, quantas exposições estão abertas, há quantos dias uma barreira permanece comprometida e qual autoridade precisa agir. Esses critérios não reescrevem o caso PepsiCo; tornam possível testar se uma operação atual está criando condições semelhantes de governança.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que resultado não deve ser separado do mecanismo. Uma taxa melhor merece celebração, mas também exige uma pergunta sobre o que precisa ser preservado, porque a organização pode perder a prática que sustentou a melhora sem perceber imediatamente.

A segunda lição é que campanha não substitui decisão. Mensagens podem abrir atenção, mas não compram equipamento, não redesenham uma tarefa e não dão autoridade ao supervisor. O valor de uma comunicação aparece quando ela conduz a uma escolha verificável.

A terceira lição é que um indicador final precisa conviver com sinais antecipatórios. A liderança não deve trocar uma métrica por outra como se existisse um número perfeito. Deve construir uma leitura em camadas, na qual frequência, gravidade, exposição, resposta e reincidência cumpram funções diferentes.

A quarta lição é que autoridade precisa ser explícita. A pessoa que encontra uma barreira enfraquecida deve saber quem pode interromper, quem remove a restrição e em quanto tempo a resposta será comunicada. Sem essa arquitetura, o risco circula entre áreas até perder urgência.

A quinta lição é que o caso não pode ser copiado como receita. Uma operação com 2 turnos, uma planta com 3 áreas críticas e uma rede com dezenas de unidades podem compartilhar princípios, mas precisam validar suas próprias exposições e barreiras.

O que aplicar na sua operação

Comece com uma frente de trabalho, não com toda a empresa. Escolha 1 exposição grave que a liderança já conhece, descreva a barreira esperada e acompanhe a tarefa completa. Registre a diferença entre o que o documento prevê e o que o trabalho exige.

Na primeira semana, nomeie o responsável pela decisão e o critério de interrupção. Em 30 dias, verifique se as pendências mudaram no campo, e não apenas no sistema. Em 90 dias, compare a reincidência, o tempo de resposta e a exposição aberta com a linha de base que você registrou no início.

Se a diretoria quiser usar a experiência da PepsiCo como referência, deve fazer 3 perguntas antes de pedir um plano. Qual exposição está produzindo a maior consequência possível? Qual barreira depende de uma decisão que ainda não tem dono? Qual evidência demonstrará que a mudança chegou à operação?

A autoridade de parada em SST precisa aparecer nesse desenho, porque nenhuma meta de produção deve eliminar a possibilidade de interromper uma tarefa diante de uma barreira comprometida. A decisão pode ser simples, mas precisa ser conhecida antes da pressão chegar.

Conclusão

O caso PepsiCo LatAm não ensina a repetir uma campanha. Ele ensina a tratar uma redução de 86% como ponto de partida para investigar decisões, barreiras e condições que sustentam a segurança. O resultado é real, mas a explicação precisa permanecer honesta, contextualizada e verificável.

Quando a liderança conecta indicador final, exposição crítica e autoridade de decisão, a taxa deixa de ser um troféu e passa a funcionar como evidência dentro de uma leitura maior. Essa é a aplicação mais útil do caso para outras operações.

Se sua empresa precisa descobrir por que a melhora não se sustenta, procure a consultoria de transformação cultural da Andreza Araujo e comece por um diagnóstico que relacione cultura, liderança e trabalho real.