PepsiCo LatAm: o caso de 86% que mostra por que indicador precisa virar decisão

O caso da PepsiCo LatAm, conduzido durante a atuação de Andreza Araujo como gerente de HSE para a região, registra uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. O valor desse caso não está apenas no resultado. Ele mostra que uma métrica só muda a segurança quando deixa de ser um número de fechamento e passa a orientar decisões visíveis na operação.

Há uma diferença entre contar acidentes e governar o risco que os antecede. O primeiro movimento atende à prestação de contas; o segundo altera prioridade, presença da liderança, qualidade das barreiras e velocidade de resposta. Esta narrativa usa somente o que está documentado sobre a experiência da Andreza: sua posição na PepsiCo Foods, o resultado de 86% na taxa de acidentes, sua trajetória de 25+ anos em multinacionais e o trabalho posterior em 47 países e com mais de 250 empresas. A cronologia detalhada, o tamanho das equipes e cada iniciativa intermediária não estão disponíveis neste briefing, portanto não serão preenchidos com suposições.

Essa cautela é parte da lição. Um estudo de caso de segurança perde credibilidade quando transforma um resultado real em uma história mais detalhada do que as evidências permitem. A OSHA recomenda que a gestão de segurança conecte liderança, participação dos trabalhadores, identificação de perigos e melhoria contínua. O caso da PepsiCo é útil justamente para examinar essa conexão sem atribuir ao número uma causalidade que não foi demonstrada passo a passo.

O cenário inicial não era apenas uma taxa alta

Uma taxa de acidentes é um retrato retrospectivo. Ela informa que eventos ocorreram em relação às horas trabalhadas, mas não explica sozinha quais decisões permitiram a exposição, qual barreira falhou ou que condição organizacional manteve o risco. Quando a diretoria olha somente para o resultado final, a gestão tende a reagir tarde, depois que a perda já foi contabilizada.

O desafio executivo consiste em transformar a métrica em uma pergunta operacional. Onde a exposição está concentrada? Quem tem autoridade para interromper? Qual condição precisa ser corrigida antes do próximo turno? O contraste entre indicadores leading e lagging ajuda a separar evidência de prevenção de evidência de resultado, mas a separação só tem valor quando altera a agenda e o investimento.

O dado verificável do caso é forte, embora incompleto. Durante a atuação de Andreza na PepsiCo LatAm, a taxa de acidentes por horas trabalhadas caiu 86%. O briefing não informa o valor inicial, o período exato, a composição da taxa ou a distribuição por unidade. Por isso, a conclusão responsável não é que uma ação isolada produziu o resultado; é que a liderança pode estudar a mudança como referência de governança, desde que reconstrua seus próprios mecanismos com dados primários.

A decisão central foi tornar o indicador acionável

O ponto de virada de um sistema de indicadores ocorre quando a pergunta deixa de ser “qual foi o número?” e passa a ser “qual decisão este número exige?”. A taxa pode abrir a reunião, mas não deve encerrá-la. Para ser útil, precisa estar ligada a uma condição observável, a um responsável e a uma consequência caso a barreira não esteja presente.

Essa lógica evita dois erros comuns. O primeiro é premiar a redução numérica sem verificar se a exposição realmente diminuiu. O segundo é criar tantos indicadores que ninguém sabe qual deles deve orientar a próxima decisão. O painel orientado por atividade, exposição e decisão oferece uma forma mais disciplinada de apresentar o dado à diretoria, porque vincula tendência, contexto e ação.

Em uma operação com múltiplas unidades, a decisão também precisa atravessar níveis. A liderança regional define o padrão e remove obstáculos; o gerente da unidade traduz o risco para a rotina; o supervisor verifica a condição no turno; a equipe confirma se o controle é executável. O indicador, cuja utilidade depende da decisão que provoca, não substitui essas responsabilidades. Ele revela quando a cadeia está produzindo informação sem produzir mudança.

O ILO define segurança e saúde no trabalho como parte da proteção da vida, da saúde e do bem-estar das pessoas que trabalham. Aplicada à governança, essa definição impede que a taxa seja tratada como mero placar: a pergunta executiva precisa continuar ligada à exposição humana que o número representa.

O que o caso permite afirmar sobre a execução

A execução verificável é a transformação de liderança em prática repetida. Não há base para listar um programa específico da PepsiCo, atribuir um prazo ou declarar que determinado treinamento, campanha ou ferramenta foi a causa da redução. Há, porém, uma consequência metodológica importante. Qualquer empresa que queira aprender com o caso precisa documentar cinco elementos que muitas narrativas omitem.

Essa tabela não descreve o programa original da PepsiCo. Ela funciona como protocolo para evitar que um caso de autoridade vire uma história ornamental. O resultado de 86% é um fato do histórico profissional da Andreza; o método de análise acima é uma recomendação para quem deseja estudar o caso sem copiar uma conclusão pronta.

O resultado de 86% precisa ser lido com método

Uma redução percentual impressiona, mas não elimina a necessidade de perguntar como a medição foi construída. A taxa depende do numerador, do denominador, do período observado, da definição de acidente e da consistência do registro. Se qualquer componente muda, a comparação pode parecer melhor sem representar uma transformação equivalente na exposição.

Essa é uma razão para combinar indicadores de resultado com sinais de prevenção. A direção pode acompanhar a taxa de acidentes, a qualidade das verificações de barreiras, o tempo de correção de desvios críticos e a participação efetiva da equipe nas decisões. Nenhum desses sinais prova, sozinho, que o risco fatal desapareceu. Juntos, eles tornam mais difícil esconder uma operação vulnerável atrás de um número favorável.

O caso Texas City, já analisado no blog, oferece uma advertência complementar sobre indicadores que mostram segurança pessoal enquanto riscos de processo permanecem invisíveis. A lição não é abandonar a métrica. É impedir que uma medida parcial seja promovida a retrato total do sistema.

A HSE reporta estatísticas de saúde e segurança como instrumento de acompanhamento, mas estatística não substitui investigação da condição que produz o dano. Para a liderança, isso significa revisar o painel quando ele não consegue responder qual exposição foi reduzida, em qual local e por qual decisão.

Lições generalizáveis para outras organizações

A primeira lição é que um indicador precisa ter dono de decisão, não apenas dono de planilha. Se a taxa sobe e ninguém tem autoridade, orçamento ou prazo para agir, o sistema mede a deterioração sem governá-la.

A segunda é que a liderança deve olhar para a qualidade do processo que antecede o acidente. Em Sorte ou Capacidade, Andreza Araujo sustenta que o acidente não deve ser encerrado como azar ou como culpa do último trabalhador envolvido. A investigação precisa alcançar as condições que tornaram a exposição possível, incluindo prioridades, projeto, supervisão e barreiras.

A terceira é que a redução precisa sobreviver à troca de pessoas. Quando o resultado depende da presença de um executivo específico, existe uma conquista individual, não necessariamente uma capacidade organizacional. A regra, a rotina de verificação e o critério de escalonamento precisam permanecer compreensíveis para as equipes que assumirão a operação.

A quarta é que transparência sobre limites aumenta, em vez de diminuir, a autoridade do caso. A experiência da Andreza alcança 47 países e mais de 250 empresas, mas essa credencial não autoriza transformar cada resultado em fórmula universal. O aprendizado precisa ser testado na realidade local, com dados que possam ser auditados e contestados.

Como aplicar o aprendizado na sua operação

O gestor de SST pode começar com uma revisão de 30 dias, sem criar um painel maior. Escolha uma métrica de resultado, duas evidências de prevenção e uma decisão de liderança que será tomada quando o sinal piorar. Registre a definição de cada medida, sua fonte, sua frequência e a pessoa autorizada a agir.

Na primeira semana, confirme se o número é comparável entre unidades e se a definição permaneceu estável. Na segunda, observe uma atividade de maior exposição e compare o que o painel afirma com o que a equipe encontra. Na terceira, leve uma divergência real à liderança, identificando a barreira que precisa de recurso ou mudança de projeto. Na quarta, verifique se a ação alterou a condição do trabalho, e não somente o preenchimento do sistema.

Esse roteiro não reproduz a PepsiCo LatAm. Ele transforma o caso em uma pergunta de gestão. Se a sua taxa cair, você saberá explicar qual exposição foi reduzida? Se ela permanecer estável, haverá autoridade para interromper, corrigir ou redesenhar? Se a resposta for não, o próximo investimento não deve ser mais uma tela. Deve ser uma decisão que o campo consiga executar.

Conclusão: o número só muda quando a decisão muda

O caso da PepsiCo LatAm é uma referência real de resultado, com redução de 86% na taxa de acidentes durante a atuação de Andreza Araujo. Ele não deve ser usado como promessa de que uma ferramenta específica produzirá o mesmo efeito em qualquer empresa. Seu valor está em mostrar o padrão de pensamento que a liderança precisa perseguir: medir o resultado, localizar a exposição, tornar a decisão visível e verificar se a mudança chegou ao trabalho real.

Como Andreza defende em A Ilusão da Conformidade, cumprir o rito não equivale a controlar o risco. Uma taxa menor é relevante, mas a autoridade da métrica aumenta quando a organização consegue demonstrar qual condição mudou, quem sustentou a mudança e que evidência impedirá o retorno do problema.

Na prática, a melhor pergunta para a próxima reunião executiva não é “qual foi a taxa?”. Pergunte qual risco deixou de ser aceito, qual barreira foi fortalecida e que decisão será tomada antes que o próximo indicador precise registrar uma perda.

Para aprofundar a relação entre indicadores, exposição e decisão, leia também a análise sobre Texas City e as lacunas que fazem um painel esconder risco crítico.