PepsiCo LatAm: o estudo de caso que transforma uma queda de 86% em critério de decisão

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas pode virar apenas uma frase de apresentação. O caso da PepsiCo LatAm, associado à trajetória executiva de Andreza Araujo, é mais útil quando tratado como uma pergunta de gestão: que tipo de decisão transforma um indicador de resultado em critério para agir antes do acidente?

Este estudo de caso não inventa uma cronologia de implantação que não está documentada no acervo público da marca. O que está confirmado é o resultado, o contexto executivo e o escopo de atuação de Andreza. A análise a seguir usa esses elementos para mostrar como uma diretoria de SST pode ler uma queda expressiva sem confundir correlação com causalidade, nem transformar um número histórico em promessa automática.

Cenário inicial

A PepsiCo LatAm tinha uma operação distribuída por diferentes países, unidades e rotinas de produção. Em ambientes assim, a taxa de acidentes por horas trabalhadas é relevante porque permite comparar períodos com volumes distintos de exposição. Ela não descreve tudo o que acontece no campo, mas impede que uma redução aparente seja atribuída apenas a menos horas trabalhadas.

O dado registrado para a atuação de Andreza Araujo é uma redução de 86% na taxa de acidentes durante sua passagem pela área de HSE da PepsiCo LatAm. A fonte editorial da autora não informa, neste registro, a taxa inicial, a taxa final, a janela exata ou a série mensal completa. Por isso, o artigo não apresenta uma tabela com valores absolutos que não foram publicados.

Essa lacuna não diminui a força do resultado. Ela muda a forma responsável de usá-lo. Um diretor pode dizer que houve uma queda de 86% no indicador, desde que informe qual indicador está sendo descrito. Não pode, sem outra fonte, afirmar que a mesma queda ocorreu em cada fábrica, que foi causada por uma única iniciativa ou que será repetida em qualquer operação.

O problema gerencial aparece justamente aí. Empresas costumam celebrar o número final e deixam de perguntar quais decisões de campo fizeram o indicador mudar. O debate sobre os limites do TRIR em SST ajuda a lembrar que um painel verde não prova, sozinho, que as barreiras críticas estão funcionando.

Decisão

O primeiro aprendizado do case é deslocar a conversa do placar para a decisão. A taxa de acidentes mostra um resultado passado. Ela não decide se uma tarefa pode começar, se uma condição precisa ser corrigida ou se um supervisor deve interromper uma atividade. Para isso, a liderança precisa conectar indicadores de resultado a sinais que antecedem a exposição.

Essa conexão não significa abandonar o indicador de acidentes. Significa colocá-lo em uma arquitetura de leitura que inclua qualidade da APR, resposta a quase-acidentes, eficácia de controles, revalidação de barreiras e autoridade para parar uma tarefa. O indicador sentinela cumpre uma função complementar, porque ajuda a observar mudanças que ainda não apareceram no resultado final.

Na prática, a decisão executiva deveria ser formulada assim: quais condições precisam estar verdadeiras antes de liberar uma tarefa crítica, e que evidência mostrará que continuam verdadeiras durante a execução? Essa pergunta é mais exigente do que pedir “mais atenção” ou aprovar uma campanha de comunicação.

Em *Muito Além do Zero*, Andreza Araujo critica o uso ingênuo do zero acidentes como promessa de gestão. A lição para este case é direta. Uma queda de 86% merece investigação positiva, mas não autoriza a liderança a declarar que o risco desapareceu. O número é um sinal de que decisões, controles e rotinas devem ser examinados com mais cuidado.

Execução

Os registros disponíveis confirmam o cargo de Andreza como gerente de HSE LatAm/Caribe na PepsiCo Foods e o resultado regional associado à sua atuação. Eles não detalham uma lista fechada de iniciativas, responsáveis, prazos ou unidades. Uma narrativa confiável precisa manter essa fronteira visível, porque preencher os espaços com um programa fictício transformaria autoridade em exagero.

O que pode ser extraído do case é um modo de execução. A diretoria começa por definir o indicador, a unidade de exposição e o período de comparação. Em seguida, segmenta o resultado por operação, tipo de atividade, gravidade potencial e barreira envolvida. Sem essa decomposição, a média regional pode esconder uma fábrica que melhorou e outra que apenas deixou de relatar.

A segunda camada é a rotina de decisão. Um indicador só muda comportamento quando tem dono, limiar e resposta previamente combinada. Se o painel ultrapassa o limite definido, alguém precisa revisar a tarefa, conversar com a operação, confirmar o controle e registrar a decisão. Quando o alerta não produz uma ação identificável, ele vira decoração gerencial.

A terceira camada é a verificação. A liderança deve testar se a barreira continua presente depois da auditoria, da reunião ou do treinamento. Em uma operação com LOTO, por exemplo, não basta registrar que houve capacitação; é necessário observar se a fonte de energia foi identificada, isolada, testada e liberada conforme a condição real da tarefa.

Essa disciplina aproxima a métrica da operação sem reduzir a SST a fiscalização. O indicador de qualidade da resposta a quase-acidentes oferece uma referência para avaliar a resposta, e não apenas a quantidade de relatos. A pergunta passa a ser o que a organização fez com o sinal recebido.

Resultado mensurado

O resultado confirmado é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza na PepsiCo LatAm. Para facilitar a leitura, é possível representar o efeito em um índice normalizado, sem apresentá-lo como taxa real: se o ponto de partida fosse 100, uma redução de 86% levaria o índice a 14. Essa é uma conta de interpretação, não um dado adicional da operação.

Essa forma de apresentar o resultado protege a credibilidade do artigo e melhora a qualidade da decisão. O dado não é enfraquecido por receber contexto; ao contrário, ele se torna mais útil para uma diretoria que precisa distinguir evidência, interpretação e hipótese.

O painel cuja taxa caiu precisa ser lido junto das condições de trabalho que sustentaram a exposição, porque uma média regional pode esconder diferenças entre unidades, turnos e atividades críticas. A métrica só ganha sentido quando a liderança consegue localizar onde a barreira foi fortalecida e onde ainda precisa de verificação.

A qualidade dos dados, que define o que o painel realmente consegue mostrar, precisa ser verificada antes de qualquer comparação executiva. Também é necessário evitar uma leitura causal simplista. O resultado pode ter relação com várias mudanças simultâneas, como prioridades de liderança, qualidade da supervisão, controles de engenharia, gestão de contratadas, aprendizagem após eventos e disciplina de execução. Sem a documentação completa do projeto, nenhuma dessas dimensões deve ser declarada como a causa isolada da redução.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que indicador de resultado precisa voltar para o campo. Se a reunião mensal termina com uma curva descendente e nenhuma pergunta sobre tarefas críticas, a organização mediu o passado, mas não aumentou sua capacidade de prevenção.

A segunda é que comparação regional exige cuidado. Uma taxa agregada pode ser adequada para acompanhar uma direção geral, porém não substitui a leitura por unidade, processo e exposição. O painel executivo de SST precisa mostrar onde a decisão deve ser tomada, não apenas informar que a média melhorou.

A terceira lição é que a liderança precisa pedir evidência de eficácia, não apenas evidência de atividade. Quantidade de treinamentos, inspeções e reuniões informa esforço. A pergunta decisiva é se o controle alterou uma condição de risco e se essa alteração resistiu ao trabalho real.

A quarta é que a cultura de segurança aparece na resposta às notícias ruins. Quando um quase-acidente gera análise, correção e retorno para quem relatou, o sistema aprende antes de pagar o preço de uma lesão. Quando o relato é tratado como incômodo, a organização perde um sinal que poderia antecipar uma decisão.

A quinta é que uma experiência proprietária deve ser transferida como princípio, não como receita. O resultado da PepsiCo LatAm não autoriza copiar uma suposta lista de ações. Ele convida cada operação a perguntar quais decisões precisam ser aproximadas do risco, quais barreiras têm dono e qual métrica demonstrará que a mudança foi efetiva.

O que aplicar na sua operação

Uma diretoria pode transformar o aprendizado em um ciclo de trinta dias, desde que trate o ciclo como teste controlado e não como promessa de repetir 86%. Na primeira semana, defina a taxa de acidentes, a exposição considerada, o período de comparação e os limites de interpretação. Registre também quais dados não estão disponíveis.

Na segunda semana, selecione duas tarefas com potencial de lesão grave e acompanhe a qualidade dos controles antes, durante e depois da execução. A APR ou AST deve dialogar com a condição real, enquanto a supervisão confirma se a barreira crítica foi entendida e aplicada.

Na terceira semana, conecte o painel a sinais antecedentes. Escolha poucos indicadores, como resposta a quase-acidentes, revalidação de barreiras e qualidade de conversas de segurança. Cada indicador precisa ter uma pergunta de decisão associada, porque acumular números sem resposta apenas amplia o ruído.

Na quarta semana, apresente à liderança o que mudou, o que não mudou e o que ainda não pode ser concluído. Uma boa revisão inclui o sinal inicial, a decisão tomada, a evidência de eficácia, a pendência e o responsável pela próxima verificação. Esse formato evita que o relatório seja apenas uma celebração do resultado.

Se a operação precisar aprofundar a diferença entre indicador, controle e cultura, a obra *Diagnóstico de Cultura de Segurança* oferece uma referência própria da Andreza Araujo para organizar essa conversa. O link leva à loja oficial, sem transformar a experiência descrita neste artigo em uma oferta ou garantia de resultado.

O limite da conclusão

O case da PepsiCo LatAm sustenta uma conclusão importante, mas delimitada. Uma redução expressiva na taxa de acidentes pode servir como ponto de partida para investigar decisões, controles e liderança. Ela não prova que uma única ferramenta funcionou, não elimina o risco residual e não substitui a leitura dos sinais que antecedem o acidente.

Para o C-level, a pergunta final não é “como conseguir 86%?”. A pergunta é “qual sistema de decisão torna possível melhorar o resultado sem esconder exposição, subnotificação ou fragilidade de barreiras?”. Quando a diretoria faz essa pergunta, o indicador deixa de ser troféu e passa a funcionar como instrumento de governança.

O aprendizado central é que métrica de segurança ganha valor quando muda a qualidade da decisão antes da ocorrência. O resultado histórico da PepsiCo LatAm é uma evidência de impacto; a responsabilidade de cada operação é construir, testar e revisar o caminho que conecta risco, barreira e liderança.

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