PepsiCo LatAm e a liderança por trás de uma redução de 86% na taxa de acidentes

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm não é uma história sobre um número isolado. É um caso de liderança porque o resultado só ganha sentido quando a diretoria transforma segurança em critério de decisão, a operação recebe autoridade para agir e os indicadores deixam de ser usados como decoração de reunião.

O caso é conhecido por seu resultado, mas o dado público disponível não informa uma cronologia completa, nem autoriza atribuir a uma única iniciativa a mudança observada. A leitura responsável é outra. A redução funciona como evidência de que uma transformação de segurança precisa combinar direção executiva, disciplina operacional e capacidade de reconhecer riscos antes que eles se convertam em acidentes.

Essa distinção protege o artigo de uma promessa fácil. Nenhuma empresa deve copiar uma suposta receita da PepsiCo sem conhecer seu contexto, seus riscos e suas decisões. A utilidade do caso está em revelar perguntas que a liderança pode levar para a própria operação, principalmente quando a taxa melhora, mas as barreiras críticas continuam frágeis.

Cenário inicial: quando a taxa não explica a decisão

Uma taxa de acidentes por horas trabalhadas condensa ocorrências em uma medida comparável. Ela ajuda a acompanhar tendência, mas não explica sozinha quais exposições foram removidas, quais controles foram reforçados ou que escolhas da liderança permitiram a mudança. O indicador cuja leitura termina no percentual deixa de mostrar o trabalho que sustentou o resultado.

Essa limitação é decisiva em operações distribuídas, nas quais unidades, turnos, contratadas e processos diferentes convivem sob uma mesma ambição corporativa. A diretoria precisa de uma linguagem comum, embora a resposta segura dependa da realidade local. Quando a uniformidade vira cópia, o programa perde aderência; quando cada unidade decide sem critério comum, a organização perde coerência.

O ponto de partida do caso PepsiCo LatAm, portanto, não deve ser descrito como uma fotografia de falhas que não foram publicamente detalhadas. O que pode ser afirmado é que a atuação ocorreu em uma estrutura regional de alimentos e que o resultado mensurado foi uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. Esse dado, citado no contexto profissional de Andreza Araujo, é a âncora verificável da narrativa.

Decisão: fazer a liderança responder pelo que o indicador revela

Uma mudança desse porte exige que o indicador entre na agenda decisória, não apenas no relatório da área de segurança. A liderança precisa perguntar quais riscos explicam a tendência, que recurso está faltando, qual barreira foi enfraquecida e quem tem autoridade para corrigir a condição. Sem essa conversa, a taxa vira uma cobrança sobre o resultado final, enquanto a causa organizacional permanece sem dono.

Como Andreza Araujo defende em Liderança Antifrágil, a liderança madura não espera a crise para descobrir quais decisões ficaram sem responsável. Aplicada ao caso, essa posição desloca o foco de “reduzir acidentes” para organizar escolhas que tornem a redução possível. O objetivo não é produzir um slogan de segurança, mas criar um sistema no qual a proteção das pessoas influencie prioridades, recursos e reconhecimento.

Essa decisão também muda o papel do gestor de segurança. Ele não pode ser reduzido ao responsável por apresentar números ou cobrar formulários. Sua contribuição passa a incluir a tradução do risco para a linguagem da operação, a explicação das contrapartidas e a escalada de impedimentos cuja solução depende de manutenção, engenharia, compras ou direção.

Execução: transformar intenção regional em escolhas locais

Não há, no material público consultado, um roteiro completo com duração, lista de projetos ou composição de todas as equipes envolvidas na transformação da PepsiCo LatAm. Por isso, seria incorreto preencher essa lacuna com uma narrativa inventada. A execução pode ser analisada pelo princípio verificável de qualquer transformação regional consistente: critérios comuns precisam chegar ao local onde o trabalho acontece.

Na prática, isso significa que cada unidade deve conseguir responder quais tarefas concentram exposição, quais controles dependem de comportamento, quais barreiras exigem investimento e como uma decisão será verificada depois de implementada. A pergunta deixa de ser “a unidade atingiu a meta?” e passa a ser “a unidade reduziu a exposição que a meta pretendia representar?”.

Uma liderança que trabalha dessa forma não trata o supervisor como mero transmissor de uma campanha. Ela define o resultado esperado, oferece recursos e estabelece limites para que a pressão produtiva não desfaça o controle. O supervisor, por sua vez, precisa ter espaço para interromper uma tarefa, registrar um quase-acidente e pedir suporte sem transformar a comunicação em risco para sua própria reputação.

É nessa passagem entre direção e campo que uma estratégia regional se prova. A diretriz cuja aplicação depende de interpretação abstrata não protege ninguém; já o critério que orienta uma decisão concreta consegue ser observado, discutido e corrigido. A qualidade da execução aparece menos no número de apresentações realizadas e mais na consistência das escolhas diante de um risco real.

Resultado mensurado: o que os 86% mostram e o que não mostram

O resultado verificável é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Essa frase deve permanecer inteira, porque trocar “taxa” por “acidentes” pode sugerir uma redução absoluta de ocorrências que a fonte de autoridade não afirma.

A tabela evita um erro frequente em comunicação executiva, que consiste em transformar uma métrica favorável em prova de segurança completa. A redução da taxa é relevante, mas a gestão precisa verificar se a exposição crítica diminuiu, se os relatos continuam chegando e se os controles que não aparecem no indicador estão funcionando.

Lições generalizáveis: cinco escolhas que merecem ser testadas

A primeira lição é separar resultado de explicação. O percentual informa o que mudou na métrica, enquanto a análise de liderança precisa descobrir que decisões removeram obstáculos e quais controles impediram a repetição de eventos.

A segunda é proteger a transparência. Um ambiente que celebra apenas a queda de acidentes pode induzir o silêncio, sobretudo quando o trabalhador entende que um relato piorará a aparência da unidade. O livro Muito Além do Zero, de Andreza Araujo, oferece uma referência própria para discutir esse risco sem confundir ausência de registro com ausência de exposição.

A terceira lição é combinar direção comum com adaptação local. Uma organização regional precisa estabelecer princípios e critérios comparáveis, embora a solução técnica dependa do processo, da jornada, do equipamento e do nível de autoridade disponível em cada unidade.

A quarta é levar a liderança para perto da decisão difícil. Uma visita de campo só produz valor quando ajuda a remover uma barreira, esclarecer uma prioridade ou acelerar um recurso. A presença que termina em fotografia não muda a condição de trabalho.

A quinta é verificar a sustentação do resultado. Uma taxa favorável precisa ser acompanhada por evidências de controle, qualidade dos relatos, fechamento de ações e observação direta. Caso contrário, a organização pode comemorar uma melhora estatística cuja base não foi examinada.

O que aplicar na sua operação sem copiar o caso

O primeiro passo é pedir à equipe executiva uma leitura de uma página sobre o principal indicador de acidentes. O documento deve mostrar a tendência, as exposições críticas relacionadas, as barreiras que perderam força, as decisões pendentes e o responsável por cada resposta. Como a página precisa caber na agenda de quem decide, ela deve abandonar gráficos que não mudam nenhuma escolha.

Depois, selecione uma unidade ou processo para um ciclo de verificação. O gerente de SST, o responsável operacional e o supervisor devem acompanhar uma tarefa crítica, comparar o procedimento escrito com a prática e registrar quais diferenças exigem engenharia, manutenção, treinamento ou mudança de prioridade. O objetivo não é procurar culpados, mas localizar a barreira cuja ausência permite que o risco avance.

Na sequência, estabeleça uma reunião de retorno cuja pauta tenha três perguntas. Qual exposição foi reduzida? Qual decisão ainda depende de outra área? Que evidência mostrará que o controle continua funcionando daqui a trinta dias? Essas perguntas impedem que a ação seja encerrada no momento em que o formulário é assinado.

Ao concluir, conecte a leitura do indicador à revisão de metas e reconhecimento. Se o gestor é premiado por não registrar problemas, a organização ensina silêncio. Se ele é reconhecido por revelar uma exposição, mobilizar recursos e comprovar a recuperação da barreira, a liderança aproxima o número da realidade operacional.

Como saber se a redução virou capacidade, não apenas desempenho

Uma melhora consistente apresenta sinais que vão além da taxa. Os relatos de risco permanecem possíveis, as decisões têm dono, as ações críticas são verificadas no campo e a operação consegue explicar por que um controle funciona. A empresa não precisa esperar um novo acidente para descobrir se a mudança foi superficial.

O teste pode ser feito em uma conversa com três níveis de liderança. A diretoria deve explicar qual risco aceita e qual não aceita. O gerente precisa mostrar quais recursos e prioridades sustentam essa escolha. O supervisor deve descrever o que fará quando a tarefa sair do previsto. Se as respostas não se conectam, o indicador ainda está separado do trabalho real.

Esse teste também revela a diferença entre conformidade e capacidade. Uma área pode apresentar treinamentos em dia, auditorias encerradas e procedimentos assinados, embora não consiga demonstrar como reage quando uma barreira falha. A segurança amadurece quando o sistema consegue perceber a deterioração, decidir com rapidez e aprender sem esconder a informação.

Conclusão: o papel da liderança no resultado da PepsiCo

O caso PepsiCo LatAm é útil porque combina um resultado expressivo, redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas, com uma pergunta que continua aberta para toda liderança. Que escolhas fizeram o resultado ser possível, e quais delas ainda precisam ser comprovadas na operação?

A resposta não está em copiar uma campanha ou repetir o percentual em uma apresentação. Está em tratar o indicador como ponto de partida para decisões sobre barreiras, recursos, autoridade e transparência. Andreza Araujo reúne essa lógica em sua trajetória de liderança em EHS, e seus livros sobre cultura, liderança e prevenção ajudam a aprofundar o debate com referências próprias.

Se a sua organização quer transformar uma taxa favorável em capacidade duradoura, comece pela decisão que o número ainda não consegue explicar. É ali que a liderança deixa de comemorar o resultado e passa a proteger as condições que o produziram.