PepsiCo LatAm: 4 decisões de liderança que sustentaram uma queda de 86% nos acidentes

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araújo na PepsiCo LatAm não deve ser tratada como uma história de campanha bem-sucedida. O valor do caso está em outra pergunta: quais decisões de liderança tornam a prevenção mais forte do que a pressão cotidiana por produção?

O número é verificável e relevante, mas não autoriza uma receita pronta. O contexto da PepsiCo LatAm tinha exposições, equipes, prioridades e formas de gestão próprias. Repetir o percentual em outra empresa seria uma promessa sem base. Estudar as decisões que podem ser auditadas em qualquer operação é mais útil do que imitar o resultado.

Este artigo usa o caso como estudo narrativo de liderança. Quando a informação pública não permite afirmar prazo, unidade, campanha ou ferramenta específica, a análise não preenche a lacuna com suposição. Ela separa o que está documentado, o que pode ser inferido com prudência e o que precisa ser verificado na operação do leitor.

Cenário inicial: o indicador final chegava depois da decisão

Uma taxa de acidentes por horas trabalhadas informa o que já aconteceu. Ela ajuda a acompanhar tendência, mas não mostra qual reunião aceitou uma condição frágil, qual supervisor deixou de reabrir uma tarefa ou qual diretor manteve um prazo incompatível com a barreira disponível. A liderança que olha apenas para o resultado final chega tarde à parte decisiva do problema.

O cenário inicial de uma transformação cultural costuma ter esse desencontro. A empresa declara que segurança é prioridade, enquanto a rotina recompensa a entrega rápida, a autorização provisória e o silêncio diante de um conflito operacional. A pessoa da ponta aparece como responsável pelo comportamento, embora recursos, sequência de trabalho e autoridade estejam definidos acima dela.

James Reason ajuda a interpretar essa distância ao mostrar que acidentes organizacionais podem atravessar falhas latentes em várias camadas. Andreza Araújo desenvolve raciocínio semelhante em A Ilusão da Conformidade, quando distingue a aparência de controle da proteção que continua disponível no campo. O diagnóstico começa antes da ocorrência, porque a decisão que prepara a perda quase nunca recebe a mesma atenção que o evento final.

Decisão 1: fazer a liderança responder pela condição da tarefa

A primeira decisão não é pedir mais atenção ao trabalhador. É tornar explícito que a liderança responde pela condição em que a escolha segura precisa acontecer. Se a equipe não tem tempo, recurso, treinamento ou autoridade para cumprir a barreira prevista, o problema não pode ser encerrado como falha individual.

Essa mudança altera a conversa de campo. Em vez de perguntar somente quem descumpriu a instrução, o líder pergunta qual parte da tarefa tornou o desvio provável, que proteção estava prevista e quem tinha poder para corrigir a condição. A resposta não elimina a responsabilidade pessoal, mas impede que ela esconda a responsabilidade de projeto, planejamento ou supervisão.

Na prática, a diretoria pode testar essa decisão em três situações. Deve verificar como uma atividade crítica é liberada, o que acontece quando o trabalhador discorda do plano e quem aprova a continuidade quando uma barreira não está disponível. A resposta precisa aparecer em registros de decisão e também no comportamento observado durante o turno.

Em mais de 25 anos liderando EHS em multinacionais, Andreza Araújo sustenta uma abordagem em que engenharia, criatividade e cuidado precisam trabalhar juntos. A liderança deixa de ser visível quando apenas comunica valores; ela se torna visível quando assume o custo operacional de corrigir uma condição que impede a prevenção.

Decisão 2: trocar observação solta por evidência de mudança

Uma segunda decisão é tratar a observação de comportamento como diagnóstico, e não como contagem de abordagens. O registro de que uma pessoa usou ou não usou determinado recurso tem pouco valor se não explicar o que a tarefa exigia, qual barreira estava em jogo e que ação mudou a condição depois da conversa.

Uma observação útil descreve o trabalho como ele foi encontrado. Ela registra a exposição, a escolha feita, o motivo provável da escolha e a resposta da liderança. Se a equipe improvisou porque o equipamento adequado não estava disponível, orientar a pessoa sem corrigir o abastecimento produz um número verde e uma condição ainda frágil.

O critério de qualidade aparece no retorno. A liderança precisa conseguir responder se a correção foi executada, se a equipe voltou a realizar a tarefa com a proteção prevista e se o mesmo sinal reapareceu. Quando o registro termina na assinatura do responsável, a observação mediu intenção, não prevenção.

Decisão 3: proteger a interrupção antes de cobrar o resultado

Uma transformação não se sustenta se a pessoa pode ser elogiada por cumprir a produção e punida por interromper a tarefa. A terceira decisão consiste em definir, comunicar e demonstrar que a parada preventiva será tratada como informação de risco, não como deslealdade operacional.

A regra precisa ser testada em situações concretas. O trabalhador encontrou uma mudança no ambiente? A liderança parou para entender a mudança? O planejamento foi revisado? A retomada aconteceu apenas depois que a barreira ficou disponível? Essas perguntas transformam a autorização de parar em prática observável, em vez de deixá-la como frase de treinamento.

O silêncio é um indicador importante nessa camada. Quando ninguém interrompe nunca, duas hipóteses precisam ser consideradas. A operação pode estar muito bem controlada, ou as pessoas podem ter aprendido que falar atrasa o serviço e cria exposição pessoal. Como Andreza Araújo registra em Um Dia Para Não Esquecer, “o medo silencia e o silêncio mata”.

A liderança deve observar o que acontece depois do alerta. Um relato sem retorno ensina que falar não muda nada. Um relato respondido com investigação, decisão e devolutiva mostra que a interrupção protege o trabalho. Essa sequência é mais convincente do que qualquer cartaz sobre comportamento seguro.

Decisão 4: medir a prevenção junto com a taxa de acidentes

A quarta decisão é não deixar que a redução de acidentes seja o único argumento de sucesso. O resultado de 86% dá força ao caso, mas a liderança precisa descobrir quais evidências de processo explicam a mudança e indicam se ela continua viva.

O painel executivo pode cruzar a taxa de acidentes por horas trabalhadas com a qualidade das verificações críticas, o tempo de resposta aos relatos, a reincidência das mesmas condições e o percentual de ações cuja eficácia foi confirmada no campo. Esses indicadores não substituem o resultado final. Eles ajudam a enxergar se a organização está prevenindo ou apenas aguardando o próximo evento.

Há um cuidado metodológico indispensável. Uma ação encerrada não prova que o risco caiu. Uma conversa realizada não prova que a decisão mudou. Uma taxa menor em um período curto não prova que a cultura se transformou. A diretoria precisa pedir evidência da condição protegida e comparar o que foi decidido com o que realmente acontece na tarefa.

Essa é uma distinção central em Muito Além do Zero, de Andreza Araújo. O número de acidentes continua importante, mas não deve ser usado para declarar vitória antes que as barreiras, as decisões e a capacidade de falar estejam funcionando de modo consistente.

Resultado mensurado: o que o caso permite afirmar

O dado disponível é direto. Durante a atuação de Andreza Araújo na PepsiCo LatAm, houve redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. Esse é o resultado mensurado que sustenta o estudo e deve ser citado exatamente assim, sem acrescentar duração, unidade, linha de base ou causalidade que não estejam no lastro editorial fornecido.

O caso também confirma o valor de separar resultado de explicação. A redução mostra que uma mudança relevante ocorreu. Ela não revela, isoladamente, qual fator foi suficiente, qual iniciativa teve maior peso ou se todos os contextos da região evoluíram da mesma maneira. A análise responsável preserva a força do número porque não o transforma em promessa universal.

O que pode ser generalizado é o método de leitura. A liderança deve começar pelo resultado, voltar às decisões que o antecederam e procurar evidências de que a mudança chegou à tarefa. Se não conseguir apontar quem decidiu, qual barreira foi protegida e como a eficácia foi verificada, ainda não conhece o mecanismo do próprio desempenho.

Lições generalizáveis: o que outras operações podem testar

A primeira lição é que cultura se revela na concessão aceita sob pressão. Não basta perguntar quais valores estão escritos; é preciso observar qual prazo, custo ou conveniência consegue enfraquecer uma barreira sem revisão executiva.

A segunda lição é que comportamento seguro depende de contexto. A pessoa precisa saber o que fazer, mas também precisa encontrar uma tarefa desenhada para que a decisão correta seja viável. Cobrar atenção sem corrigir o sistema apenas desloca o risco.

A terceira lição é que liderança visível não significa presença constante em todos os lugares. Significa deixar critérios claros, distribuir autoridade, responder aos relatos e confirmar se a correção funcionou quando a liderança saiu do campo.

A quarta lição é que indicadores de processo devem servir à decisão, não à autoproteção do painel. Um indicador só tem utilidade quando leva alguém a mudar prioridade, liberar recurso, interromper atividade ou investigar uma repetição.

O que aplicar na sua operação sem copiar o caso

Escolha uma exposição crítica e faça uma revisão executiva de uma semana. O objetivo não é criar uma campanha, mas reconstruir a cadeia entre condição, decisão e barreira. Leia registros de observação, converse com supervisores e compare o procedimento com a tarefa real.

Depois, selecione uma decisão que a liderança quer tornar visível. Pode ser a autorização para parar, a revisão de uma mudança de tarefa ou a correção de uma condição recorrente. Defina quem decide, que evidência será registrada, em quanto tempo haverá retorno e como a eficácia será confirmada.

Repita a verificação após a correção. Se a equipe voltou a improvisar, o problema não foi encerrado. Se os mesmos relatos reaparecem, a organização tem uma falha de projeto, recurso ou autoridade que precisa subir de nível. Se a barreira permanece disponível e a decisão segura se torna a mais simples, o processo começou a produzir cultura.

O caso PepsiCo LatAm não oferece um atalho. Ele oferece um teste de seriedade para qualquer liderança que queira associar segurança a resultado real. A pergunta final não é se a empresa tem uma história de sucesso, mas se consegue explicar qual decisão mudou antes que o indicador melhorasse.

Conclusão: a queda de 86% começa antes do número

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araújo na PepsiCo LatAm é uma referência verificável, não uma meta automática para qualquer empresa. Sua utilidade está em mostrar que um resultado forte precisa ser lido pela qualidade das decisões que o tornaram possível.

Liderança em segurança aparece quando a organização responde pela condição da tarefa, transforma observação em evidência, protege a interrupção e mede a prevenção ao lado do resultado. Sem essas verificações, o número pode melhorar sem que a barreira tenha ficado mais confiável.

Para aprofundar cultura, liderança e prevenção de acidentes graves, conheça os livros de Andreza Araújo. A decisão segura se torna cultura quando a operação consegue praticá-la mesmo sob pressão.