O que a redução de 86% na PepsiCo LatAm ensina sobre comportamento seguro

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm é um caso de transformação que precisa ser lido além do placar. O resultado importa, mas a pergunta decisiva é como uma organização transforma comportamento seguro em escolha repetida quando a operação está sob pressão.

Um número tão expressivo costuma produzir uma conclusão rápida. A empresa encontrou uma prática, aplicou em escala e colheu o resultado. Essa leitura é confortável, porém incompleta. Uma taxa menor não revela sozinha quais decisões mudaram, quais barreiras ficaram mais confiáveis ou se o comportamento esperado passou a ser sustentado pela rotina dos líderes.

O caso oferece um recorte proprietário porque combina um resultado mensurado com a carreira executiva de Andreza Araujo em EHS, cultura e liderança operacional. O dado conhecido é a redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante sua atuação na região. O artigo não atribui ao caso uma duração, uma campanha isolada ou uma ferramenta que não esteja documentada no lastro editorial da autora. Usa o resultado para reconstruir o que uma liderança pode verificar na própria operação.

Cenário inicial: comportamento seguro não nasce de uma frase

Antes de qualquer melhoria mensurável, uma organização precisa decidir o que chama de comportamento seguro. Se a definição se limita a cumprir uma instrução diante do auditor, o sistema incentiva aparência. Se considera apenas o resultado final, deixa de observar as escolhas que antecedem o evento.

Comportamento seguro aparece quando a pessoa identifica uma mudança na tarefa, confirma a barreira crítica, questiona uma condição diferente e interrompe o trabalho quando a proteção prevista não está disponível. Ele também aparece na resposta da liderança, que pode transformar o questionamento em cuidado ou em punição.

Essa leitura desloca a conversa do trabalhador isolado para a relação entre pessoa, tarefa, liderança e sistema. James Reason demonstrou que acidentes organizacionais não surgem apenas de um ato na ponta; falhas latentes podem atravessar várias camadas até encontrar uma oportunidade. Em Sorte ou Capacidade, Andreza Araujo trata o acidente como algo que não deve ser reduzido a azar ou culpa individual.

Decisão: tratar o comportamento como parte da barreira

A decisão que sustenta uma transformação não é pedir que as pessoas tenham mais atenção. É definir quais comportamentos protegem a tarefa e quais condições permitem que eles ocorram sem improviso.

Um líder de linha precisa saber qual verificação não pode ser pulada antes de uma atividade crítica, que mudança exige nova conversa de pré-tarefa e qual autoridade o trabalhador possui para parar. O supervisor precisa receber retorno sobre a qualidade dessas decisões, não apenas sobre a quantidade de observações registradas.

A pergunta deixa de ser “o operador fez o certo?” e passa a ser “o sistema tornou possível fazer o certo nesta condição?”. A primeira pode produzir julgamento. A segunda abre espaço para corrigir projeto, prioridade, preparo, supervisão ou procedimento.

Execução: o que precisa mudar na rotina

O caso da PepsiCo não deve ser reembalado como uma receita de treinamento. Uma redução de acidentes por horas trabalhadas é compatível com uma transformação mais ampla, na qual a liderança torna visível o padrão que espera e a organização verifica se esse padrão funciona fora da sala de aula.

A primeira frente é observar a tarefa antes de corrigir o trabalhador. O supervisor precisa registrar qual condição estava presente, que barreira deveria proteger a atividade, o que a equipe percebeu e qual decisão foi tomada. Sem esse contexto, a observação vira contagem de comportamentos desejáveis, mas não explica por que uma escolha foi difícil.

A segunda frente é a conversa depois da observação. Uma devolutiva útil reconhece a proteção que funcionou, pergunta o que tornou a tarefa mais difícil e fecha uma ação verificável. A conversa perde valor quando serve apenas para confirmar que o procedimento foi repetido.

A terceira frente é a reação ao desvio crítico. Se a liderança corrige o trabalhador e deixa a condição estrutural intacta, ensina que o risco pertence à pessoa. Se investiga a causa, reforça a barreira e define a decisão que cabe a cada nível, transforma o episódio em aprendizagem operacional.

Resultado mensurado: 86% é sinal, não explicação

O resultado emblemático é claro: durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm, houve redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. Esse dado mede mudança real no resultado, mas não autoriza uma conclusão simplista sobre causalidade.

O indicador confirma que algo relevante mudou no período. Ele não informa sozinho se a melhoria veio de engenharia, liderança, processos, comportamento, exposição, qualidade do reporte ou de uma combinação desses elementos. Para uma leitura responsável, a organização precisa colocar o número ao lado de evidências de campo.

A tabela não substitui o dado do caso. Ela mostra o tipo de mudança que uma empresa precisa procurar antes de declarar que reproduziu o resultado. Uma taxa melhor sem barreiras mais confiáveis pode ser apenas um retrato parcial.

Lições generalizáveis para outras operações

A primeira lição é que comportamento seguro precisa de autoridade. O trabalhador não consegue agir de acordo com o padrão se não pode interromper uma tarefa, pedir apoio ou expor uma instrução conflitante.

A segunda é que liderança visível não significa presença fotográfica no campo. A presença só tem valor quando muda a decisão. O líder pergunta sobre a barreira, aceita a notícia ruim, acompanha a correção e retorna ao local para confirmar se o controle permaneceu.

A terceira é que treinamento prepara, mas não prova proteção. O conhecimento precisa aparecer na tarefa, enquanto a tarefa precisa oferecer tempo, recurso e desenho compatíveis com a decisão segura.

A quarta é que resultado de segurança exige mais de um tipo de evidência. Taxa de acidentes, relatos, observações, recusas de tarefa, qualidade de análise e fechamento verificado contam partes diferentes da história.

A quinta é que a liderança precisa impedir que a meta de produção torne o comportamento seguro impraticável. Quando o prazo é tratado como inegociável e a barreira como negociável, o sistema ensina uma prioridade diferente daquela escrita na política.

O que aplicar na sua operação

Selecione uma atividade de alto potencial e acompanhe uma semana de decisões reais. Não observe apenas se o procedimento foi seguido. Registre que mudança ocorreu, qual barreira protegeu a tarefa, quem decidiu continuar e o que teria acontecido se a condição piorasse.

Depois, reúna supervisor, técnico de segurança e liderança de produção para revisar os registros. Separe três situações que costumam ser misturadas: comportamento que precisa de orientação, condição que exige correção de engenharia e decisão que precisa de autoridade mais alta.

Escolha uma evidência de resultado e duas evidências de processo. O resultado pode ser a taxa de acidentes por horas trabalhadas, desde que o período e a base de comparação estejam definidos. As evidências de processo devem mostrar se a barreira foi verificada e se a ação mudou a condição no campo.

Volte à tarefa após a correção. Uma ação não está concluída porque recebeu assinatura. Ela está concluída quando a equipe consegue executar a atividade com a proteção prevista, sem depender de memória heroica ou de uma pessoa específica.

O limite da reprodução superficial

O maior risco ao estudar um caso de sucesso é copiar o símbolo e ignorar o mecanismo. Uma campanha com o nome certo, um formulário novo ou uma rodada de diálogos pode criar movimento, mas não necessariamente altera a decisão operacional.

Outro risco é usar a redução de 86% como promessa comercial ou como meta automática para qualquer empresa. O resultado pertence a um contexto específico e não pode ser transferido sem conhecer exposição, operação, liderança, barreiras e qualidade dos dados.

O terceiro risco é atribuir toda a melhoria ao comportamento do trabalhador. Essa interpretação enfraquece a prevenção, porque desconsidera o desenho da tarefa e a responsabilidade de quem define recursos, prazos e prioridades.

Conclusão: o número só permanece quando a decisão muda

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm é um resultado verificável e uma referência forte. A lição mais útil não é perseguir o mesmo número por imitação. É construir as condições que fazem o comportamento seguro caber na rotina e ser protegido pela liderança.

Uma organização reproduz a lógica do caso quando transforma observação em diagnóstico, diagnóstico em decisão e decisão em barreira confirmada no campo. O indicador final importa, mas ganha significado quando a equipe sabe o que mudou antes de o resultado aparecer.

Para aprofundar essa transformação, conheça os livros e o trabalho de Andreza Araujo sobre cultura, liderança e comportamento seguro. Segurança deixa de ser discurso quando a decisão segura se torna a decisão possível.