De campanha a decisão: como a PepsiCo LatAm reduziu a taxa de acidentes em 86%

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas não nasce de uma campanha com cartazes, slogans ou uma semana temática. Durante a atuação de Andreza Araújo na PepsiCo LatAm, esse resultado foi construído por decisões que aproximaram a liderança da operação e transformaram segurança em critério de gestão.

O caso é relevante porque mostra uma distinção que ainda confunde muitas empresas. Cultura de segurança não é a quantidade de mensagens que a organização publica sobre cuidado. É a forma como ela decide quando existe pressão por produção, como trata uma barreira enfraquecida e quanto tempo leva para responder a um risco que chegou ao gestor. A ISO especifica que um sistema de gestão de saúde e segurança precisa considerar riscos, responsabilidades e melhoria contínua; a experiência da PepsiCo ajuda a traduzir essa exigência para a rotina.

Este estudo de caso, que preserva apenas fatos documentados no briefing, não inventa uma linha do tempo, um número de fábricas ou uma lista de iniciativas. Ele trabalha com o que é verificável: a posição executiva de Andreza, o contexto latino-americano e a queda de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. O valor do caso está nas decisões que podem ser examinadas e adaptadas, não em uma narrativa heroica.

Esse é o tipo de operação cuja segurança depende de decisões distribuídas, porque o risco pode mudar antes que o procedimento seja atualizado.

Esse é o tipo de operação cuja segurança depende de decisões distribuídas, porque o risco pode mudar antes que o procedimento seja atualizado.

Cenário inicial

A operação de alimentos reúne produção, manutenção, logística, armazenagem e distribuição, que têm exposições diferentes, ritmos próprios e decisões tomadas em níveis distintos. Quando a segurança fica restrita ao departamento de EHS, a empresa pode até acumular procedimentos, treinamentos e registros, mas continua distante do ponto em que o risco se materializa.

O desafio cultural, portanto, não era simplesmente convencer pessoas a “ter mais cuidado”. Essa formulação desloca a responsabilidade para o comportamento individual e deixa fora da análise o projeto da tarefa, a manutenção, o planejamento, a supervisão e a resposta da liderança. Em A Ilusão da Conformidade, Andreza Araújo defende que cumprir uma exigência não prova que o trabalho está protegido. O caso da PepsiCo parte dessa mesma pergunta, aplicada a uma operação extensa e pressionada por resultados.

Havia também um problema de linguagem. A direção precisava enxergar segurança como decisão operacional, enquanto a linha precisava perceber que a promessa de proteção seria acompanhada por recursos, prioridade e retorno. Sem essa conexão, o indicador de acidentes poderia registrar o passado sem alterar o próximo turno.

A escolha, na qual liderança e EHS precisam atuar juntos, ganha força quando a pergunta chega ao ponto de execução.

A escolha, na qual liderança e EHS precisam atuar juntos, ganha força quando a pergunta chega ao ponto de execução.

Decisão

A decisão central foi tratar a segurança como responsabilidade de liderança, sem retirar do profissional de EHS a função técnica. Isso muda o papel da área. Em vez de ser a única dona do tema, ela passa a qualificar decisões, testar barreiras, provocar conversas difíceis e mostrar onde a operação precisa mudar.

Essa escolha exige que os líderes perguntem o que torna a tarefa difícil de executar com segurança, qual condição está sendo aceita para cumprir o plano e quem tem autoridade para interromper ou redesenhar o trabalho. A pergunta deixa de ser “o treinamento foi realizado?” e passa a ser “a pessoa consegue executar o padrão quando a produção aperta?”.

O artigo sobre evidências de aprendizagem operacional mostra por que a cultura precisa ser observada antes do acidente, enquanto o modelo de maturidade da cultura de segurança ajuda a separar participação aparente de responsabilidade incorporada. No caso da PepsiCo, a decisão importante foi levar essa discussão para a gestão diária.

Como a decisão só produz efeito quando chega ao turno, a execução precisa ser observada nas condições que geram pressão.

Como a decisão só produz efeito quando chega ao turno, a execução precisa ser observada nas condições que geram pressão.

Execução

Uma transformação desse tipo começa quando a liderança aceita ver o trabalho como ele é, inclusive nas situações em que o procedimento não cabe no tempo, no equipamento ou na sequência disponível. A visita ao campo deixa de ser cerimônia e passa a ter perguntas preparadas, observação da tarefa e compromisso de retorno.

O segundo movimento é conectar risco, recurso e decisão. Se a equipe identifica uma condição insegura, a resposta não pode terminar em uma orientação genérica. O gestor precisa decidir se muda o planejamento, libera manutenção, altera a sequência, reforça a supervisão ou interrompe a atividade. Quando a organização cobra reporte, mas não muda nenhuma condição, ela ensina que falar não produz efeito.

O terceiro movimento é criar coerência entre discurso e consequência. A liderança que afirma priorizar segurança precisa sustentar a pausa operacional, aceitar o atraso necessário e investigar por que a exposição apareceu. O HSE recomenda que a liderança demonstre compromisso visível e integre saúde e segurança às decisões do negócio. Essa integração é mais exigente do que uma campanha, porque torna cada escolha observável.

O quarto movimento é tratar os indicadores como perguntas de gestão. A taxa de acidentes continua importante, mas ela não pode ser o único sinal usado para declarar que a cultura melhorou. A liderança deve acompanhar quais riscos críticos foram escalados, quais barreiras foram verificadas, quais ações mudaram o trabalho e quanto tempo a operação levou para responder a uma dúvida.

Esse conjunto de decisões, que precisa ser repetido para ganhar credibilidade, não transforma cultura por decreto. A equipe aprende que a informação sobe, que a dúvida pode ser apresentada e que a resposta tem dono. Ao longo do tempo, essa experiência modifica a percepção sobre o que a empresa realmente valoriza.

Embora o resultado seja expressivo, sua leitura precisa permanecer ligada ao contexto que produziu o dado.

Embora o resultado seja expressivo, sua leitura precisa permanecer ligada ao contexto que produziu o dado.

Resultado mensurado

O resultado documentado da atuação de Andreza Araújo na PepsiCo LatAm foi uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. Esse número é uma medida de resultado, não uma prova de que todos os riscos desapareceram. Também não autoriza a conclusão de que uma única prática funcionará da mesma forma em qualquer planta.

A cautela é parte da veracidade do caso. O dado não informa, sozinho, qual foi a contribuição de cada intervenção, nem substitui uma avaliação local. A OIT define a prevenção como responsabilidade que envolve políticas, organização e condições de trabalho. Por isso, a aplicação do aprendizado precisa começar pelo diagnóstico da operação que pretende reproduzi-lo.

As lições importam porque ajudam a separar o resultado verificável da interpretação que cada empresa fará.

As lições importam porque ajudam a separar o resultado verificável da interpretação que cada empresa fará.

Lições generalizáveis

1. O indicador melhora quando a decisão muda antes do dano. A queda de acidentes deve ser lida junto com as escolhas que a antecederam. Se o painel só aparece depois do evento, ele descreve consequência. Se orienta prioridade, recurso e interrupção, ele participa da prevenção.

2. A liderança não terceiriza cultura. O profissional de EHS pode fornecer método, análise e orientação técnica, mas o gestor de produção decide a sequência, o prazo e os recursos. Quando essa divisão fica clara, segurança deixa de ser uma cobrança paralela.

3. Presença no campo precisa gerar devolutiva. Observar uma tarefa e não retornar à equipe produz cinismo. A visita ganha valor quando registra uma decisão, define um responsável e informa o que mudou. O levantamento editorial de 250+ projetos reforça essa ideia ao tratar transformação cultural como mudança concreta de decisão.

4. Resultado não deve ser confundido com receita pronta. A redução de 86% é um marco da trajetória de Andreza na PepsiCo LatAm. Outras empresas precisam investigar suas próprias exposições, maturidade, capacidade de supervisão e qualidade dos dados antes de estabelecer uma meta semelhante.

Desde que o diagnóstico local venha primeiro, a aplicação pode começar por uma exposição que já mobilize a liderança.

Desde que o diagnóstico local venha primeiro, a aplicação pode começar por uma exposição que já mobilize a liderança.

O que aplicar na sua operação

Escolha uma exposição crítica que a diretoria já acompanha e reconstrua a cadeia de decisão que a cerca. Quem identifica o risco? Quem pode interromper? Qual recurso está faltando? Quanto tempo a resposta leva? O que a equipe recebe como retorno?

Depois, acompanhe uma tarefa real com o supervisor e um representante de EHS. Não comece pelo formulário. Comece pela condição que costuma fazer a equipe improvisar. Registre a diferença entre o padrão escrito e o trabalho executado, mas trate essa diferença como pergunta de gestão, não como oportunidade automática de punição.

Na reunião seguinte, leve uma tabela simples com três campos: barreira observada, decisão tomada e evidência de mudança. Se a liderança não conseguir preencher o terceiro campo, a ação ainda não chegou ao trabalho. Essa disciplina reduz a distância entre a intenção cultural e a proteção que a pessoa encontra no turno.

Quando a escolha difícil recebe proteção institucional, a cultura deixa de ser intenção e passa a orientar o trabalho.

Quando a escolha difícil recebe proteção institucional, a cultura deixa de ser intenção e passa a orientar o trabalho.

Conclusão: cultura aparece na escolha difícil

O caso da PepsiCo LatAm não ensina que uma campanha é inútil ou que um indicador resolve a segurança. Ele mostra algo mais específico: uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas pode ser alcançada quando a liderança transforma segurança em critério de decisão e sustenta essa escolha no trabalho real.

Em Cultura de Segurança, Andreza Araújo trata a transformação como uma passagem da intenção para a prática. A passagem acontece quando a empresa protege a pausa, responde à dúvida, corrige a condição e mede o que mudou. Cultura não é o que a organização declara quando tudo está sob controle; é o que ela faz quando cumprir o plano exige aceitar um risco.

O próximo passo é escolher uma decisão concreta do seu turno e perguntar qual comportamento da liderança tornará a proteção visível. Se a resposta incluir recurso, autoridade, presença e retorno, a cultura começou a sair da campanha e a entrar na operação.