Como uma multinacional reduziu acidentes em 86% em 24 meses

Em 24 meses, uma multinacional de bens de consumo reduziu a taxa de acidentes em 86% quando a liderança parou de premiar resposta rápida e passou a cobrar rotina visível. O dado importa menos pelo número isolado do que pelo mecanismo: a virada começou no líder imediato, que deixou de operar como espectador de slide e voltou a ser dono da decisão no campo.

Em 25+ anos de EHS executivo e mais de 250 projetos de transformação cultural, Andreza Araujo viu esse padrão se repetir em diferentes países e setores. Na passagem pela PepsiCo LatAm, a redução de 86% não veio de uma campanha mais barulhenta. Veio de disciplina de gestão, de leitura de campo e de liderança que aceitou mudar o próprio comportamento antes de exigir mudança do time.

Cenário inicial

O cenário inicial parecia bom para quem olhava de longe e ruim para quem entrava no turno. Os painéis estavam organizados, as reuniões eram frequentes e as apresentações seguiam o roteiro. Ainda assim, o campo contava outra história. Havia dúvida calada, ajuste improvisado, conversa curta demais e um hábito perigoso de tratar desvio como ruído operacional, não como sinal de liderança fraca.

Como Andreza Araujo escreve em A Ilusão da Conformidade, cumprir o rito formal não prova controle real. A empresa já tinha ações, indicadores e campanhas, mas a liderança ainda buscava tranquilidade no número e não na barreira. O problema central não era falta de informação. Era um desenho de gestão em que o gerente aparecia depois do problema, não antes dele.

Essa diferença é a mesma que separa discurso de cultura. Em Liderança Gold, Andreza sustenta que inspiração é importante, porém insuficiente; o que sustenta a transformação é a transpiração do líder, ou seja, a rotina que o time enxerga repetidamente. O campo aprende mais com o que o gestor repete do que com o que ele declara na reunião mensal.

Decisão

A decisão foi simples de dizer e difícil de sustentar: a empresa não tentaria vencer o problema com mais treinamento genérico. O foco seria liderança de campo. Cada líder teria de olhar risco, conversar com o time, pedir alerta cedo e devolver a decisão com prazo visível. A meta deixou de ser parecer comprometido e passou a ser produzir proteção real.

A escolha também exigiu abandonar a ideia de que segurança é uma ilha técnica. A liderança assumiu que o comportamento do gerente molda a cultura antes de qualquer campanha. Em Cultura de Segurança, Andreza Araujo defende que o líder imediato é o dono da cultura, porque é ele quem traduz prioridade em agenda, e agenda em decisão, e decisão em barreira.

O primeiro passo foi parar de tratar o EHS como o único guardião do tema. O segundo foi devolver aos supervisores a responsabilidade de olhar o trabalho real. O terceiro foi criar um circuito curto entre alerta, decisão e retorno. Essa combinação reduziu a distância entre quem vê o risco e quem pode agir sobre ele.

Execução

A execução começou pelo que a maioria das organizações evita quando quer resultado rápido: presença do líder no lugar onde o risco nasce. Em vez de depender só de relatório, os gestores passaram a entrar no campo com roteiro curto, observar o trabalho e fazer poucas perguntas, mas perguntas certas. O que mudou? Qual barreira enfraqueceu? O que precisa ser ajustado antes do próximo turno?

Essas perguntas mudaram a conversa porque deslocaram a liderança do modo acusação para o modo leitura. O supervisor deixou de ser alguém que cobra depois e passou a ser alguém que enxerga antes. Em paralelo, a empresa deixou de premiar a velocidade de resposta e passou a premiar a qualidade do retorno. Um alerta sem devolutiva começou a contar como falha de gestão.

Durante essa fase, Andreza Araujo viu que o campo responde melhor quando a regra é simples e repetível. Não se trata de um script burocrático. Trata-se de criar uma cadência em que o líder aparece, escuta, combina o próximo passo e volta para dizer o que mudou. O artigo Liderança de turno: 5 falhas que punem a dúvida no campo aprofunda exatamente esse tipo de resposta.

O passo seguinte foi proteger a agenda do líder. Se a visita de campo era cancelada toda semana, o sistema continuava ensinando que a operação podia esperar. A empresa então tratou agenda de campo como compromisso de segurança, não como sobra do dia. Esse ajuste parece pequeno, mas ele muda o recado cultural, porque mostra quem de fato manda no tempo da liderança.

Na mesma lógica, o time passou a registrar menos o número de atividades e mais a qualidade da resposta. Quando uma dúvida aparecia, o ponto central não era encontrar um culpado. Era resolver a barreira antes que ela se transformasse em quase-acidente ou evento crítico. O artigo Como preparar um supervisor recém-promovido para falar de risco em 8 passos mostra como essa conversa começa no líder recém-promovido.

Resultado mensurado

O resultado mais forte foi a queda de 86% na taxa de acidentes em 24 meses. Esse número vale porque não apareceu sozinho. Ele veio acompanhado de mais conversa útil no campo, menos tolerância ao atalho e mais consistência na cobrança de barreiras. Quando a liderança passou a agir antes, o sistema começou a responder antes também.

A leitura executiva do resultado não pode parar no percentual. Em Muito Além do Zero, Andreza Araujo critica a obsessão por indicador bonito quando ele esconde o processo que o produziu. Por isso, a empresa acompanhou também sinais de qualidade da liderança, como presença em campo, velocidade de retorno, fechamento de ação e disposição para escutar dúvida ruim em vez de celebrar silêncio confortável.

A tabela abaixo resume a virada. O que muda não é só a estatística final, mas a lógica de gestão que sustenta a estatística.

Esse tipo de leitura conversa com TRIR em SST: 4 distorções que cegam o comitê executivo, porque um número sozinho não prova maturidade. A empresa aprendeu a usar indicador como consequência de comportamento, não como substituto de liderança. Isso mudou a conversa do comitê e tirou pressão artificial do time operacional.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que liderança não é presença simbólica. O líder precisa ser visto onde o risco acontece, porque é ali que o campo decide se a empresa fala sério ou não. Quando o gerente some do local crítico, ele perde a chance de corrigir antes e sobra para a estatística corrigir depois.

A segunda lição é que treinamento sem rotina não sustenta mudança. A empresa pode capacitar muita gente e, ainda assim, manter o mesmo padrão se o líder continuar premiando pressa, improviso e silêncio. Em A Ilusão da Conformidade, Andreza mostra que o rito pode estar correto enquanto o controle real continua frágil.

A terceira lição é que o alerta precisa de devolutiva. Se a equipe fala e nunca recebe retorno, ela para de falar. O turno aprende rápido qual custo social vem junto com a sinceridade. Por isso, o artigo sobre supervisor recém-promovido vale como apoio prático: o líder precisa aprender a ouvir sem encerrar a conversa cedo demais.

A quarta lição é que a liderança define a utilidade do indicador. Quando o comitê olha apenas o retrovisor, o sistema produz tranquilidade falsa. Quando a liderança usa o painel para corrigir comportamento, o número vira consequência de uma cultura mais forte. Essa virada é consistente com o que Andreza Araujo descreve em Diagnóstico de Cultura de Segurança.

O que aplicar na sua operação

O caso da PepsiCo LatAm não serve para ser copiado literalmente. Serve para mostrar uma lógica aplicável a qualquer operação que queira sair da aparência de controle. Se a sua empresa quer uma virada parecida, comece pequeno, mas comece de verdade.

1. Escolha um líder dono do problema. Não delegue a mudança inteira para o EHS. A cultura muda quando o gestor de linha entra na rotina.
2. Defina um ritual curto de campo. Uma visita semanal, com poucas perguntas e devolutiva clara, vale mais do que uma agenda cheia de reuniões sem decisão.
3. Troque volume por qualidade de retorno. Alertas precisam voltar com ação, prazo e responsável. Sem isso, a equipe aprende silêncio.
4. Leia o indicador como consequência. TRIR, taxa de acidentes e quase-acidentes importam, mas eles seguem o comportamento da liderança, não o contrário.

Se a sua liderança ainda acha que basta pedir atenção, o problema continua vivo. Em vez de tentar convencer o time com mais uma campanha, use o próximo turno para testar o padrão de liderança. O que o gerente vê, pergunta e devolve pesa mais do que qualquer frase na parede.

O caso mostra uma regra simples: acidente cai quando a liderança deixa de tratar segurança como tema paralelo e passa a governar o trabalho real. Isso não acontece por sorte, nem por campanha isolada, nem por slide bonito. A empresa da história mudou porque o líder voltou a decidir no campo e o campo finalmente teve retorno visível.

Se a sua operação ainda depende de heroísmo, a próxima virada começa na agenda do líder, não no cartaz. Em Cultura de Segurança, Liderança Gold e Muito Além do Zero, Andreza Araujo mostra que o resultado sustentável nasce quando a liderança encara o que o campo já sabe e transforma isso em rotina que protege.