Como uma multinacional de bens de consumo reduziu acidentes em 86% com 4 indicadores de decisão

Quando o comitê deixa de discutir apenas o resultado final e passa a cobrar quatro sinais de decisão, a operação muda de ritmo. Na PepsiCo LatAm, a redução de 86% na taxa de acidentes durante a atuação de Andreza Araujo veio dessa troca de foco: sair do placar atrasado e entrar na leitura de exposição, barreira, resposta e qualidade do relato.

O valor deste case não está em repetir o número, e sim em entender a engrenagem que o sustentou. Em 25+ anos de EHS executivo e mais de 250 projetos de transformação cultural, Andreza Araujo viu que o indicador isolado conforta a liderança, mas raramente orienta a decisão. Quando a empresa quer governar risco, precisa de um painel que mostre o que ainda pode ser corrigido antes do dano.

Cenário inicial

A operação parecia organizada, mas o painel ainda contava o passado. Taxa de frequência, taxa de gravidade e relatórios mensais davam a impressão de controle, enquanto o campo seguia exposto a desvios que só apareciam depois que a tarefa já tinha avançado. O problema não era ausência de número. Era excesso de número atrasado.

O artigo sobre TRIR vs LTIFR vs SIF potencial aprofunda essa armadilha. TRIR e LTIFR continuam úteis, mas não dizem com precisão qual exposição está amadurecendo na linha de frente. Quando a liderança escolhe só o indicador final, ela passa a agir depois que a decisão ruim já foi convertida em estatística.

Em mais de 250 projetos de transformação cultural acompanhados em 47 países, Andreza Araujo encontrou o mesmo padrão: o sistema parecia forte porque sabia explicar o passado, mas não conseguia reconhecer a fraqueza antes do evento. Em A Ilusão da Conformidade, ela insiste em uma distinção incômoda, conformidade não é capacidade. O case da PepsiCo LatAm mostra exatamente isso.

Decisão

A virada foi reposicionar o comitê. Em vez de levar apenas um placar de resultado, a operação passou a discutir quatro indicadores de decisão: severidade potencial, degradação de barreira, tempo de resposta a desvios e qualidade do relato. Esses quatro sinais mudam a pergunta central da reunião. O comitê para de perguntar só quanto aconteceu e passa a perguntar o que ainda pode acontecer se nada for corrigido.

O recorte conversa com como montar um painel de indicadores que antecipa SIF, porque um painel útil precisa misturar leitura de resultado com leitura de exposição. Em Muito Além do Zero, Andreza Araujo defende que o zero rígido pode proteger o número, mas não necessariamente a vida. A decisão, aqui, foi tirar o número do trono e colocá-lo ao lado da causa.

Essa mudança exigiu liderança. Quando o comitê passa a cobrar atraso na resposta, barreira degradada e relato pobre, ele deixa de celebrar a ordem aparente e começa a governar risco real. Patrick Hudson ajuda a entender esse salto, porque maturidade não é ter mais papel, é ter mais critério para agir antes da falha se alinhar.

Execução

A execução aconteceu no ritmo da operação, não no ritmo da apresentação. A liderança passou a receber um resumo curto do campo antes das decisões semanais. O resumo não perguntava só o que aconteceu. Perguntava o que mudou, o que perdeu margem e qual tarefa já não podia seguir no mesmo padrão.

Cada alerta saiu da zona cinzenta. Se havia quase-acidente, havia dono. Se havia barreira degradada, havia prazo. Se o relato vinha incompleto, a liderança devolvia a pergunta para o turno até conseguir informação suficiente para agir. O artigo sobre indicador sentinela em SST mostra por que o sinal pequeno merece tanta atenção quanto a consequência final.

Esse método também aproximou o executivo do campo sem transformá-lo em fiscal improvisado. O líder ia para validar condição, não para encenar presença. Quando a pergunta muda de "está tudo bem?" para "o que mudou desde a última decisão?", o campo entende que segurança deixou de ser discurso e virou critério de gestão.

Resultado mensurado

O resultado emblemático foi a redução de 86% na taxa de acidentes durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. O dado é forte porque mostra escala e consistência. Ele não nasce de uma campanha isolada, nem de uma mudança cosmética no painel. Nasce de uma leitura melhor do que o resultado final escondia.

O contexto amplia a leitura. Em uma carreira com 250+ projetos de transformação cultural e atuação em 47 países, Andreza Araujo viu que o mesmo percentual pode ter sentidos distintos. Se o número cai porque o relato some, o sistema piora. Se o número cai porque o campo passou a antecipar risco, o sistema amadurece. A diferença está em como a empresa interpreta o antes e o depois.

O artigo sobre severidade potencial no quase-acidente complementa esse raciocínio, porque lembra que o tamanho do dano real não é o único critério relevante. A maturidade do sistema aparece quando a organização reage ao que poderia ter acontecido, não apenas ao que já aconteceu.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que indicadores reativos olham pelo retrovisor. Eles mostram o acidente, não a causa. Em Muito Além do Zero, a Andreza Araujo insiste que bons números não garantem boas práticas. O case confirma a tese: o resultado só foi útil depois que o painel passou a levar causas possíveis, e não só consequências passadas.

A segunda lição é que a liderança precisa tolerar notícia ruim. Em cultura fraca, o painel verde vira conforto. Em cultura madura, o verde só vale se o vermelho também tiver espaço para aparecer. O artigo sobre indicador sentinela e o de painel que antecipa SIF mostram como fazer essa leitura sem premiar silêncio.

A terceira lição é que comitê não deve receber só relatório. Deve receber decisão. Se ninguém sai da reunião com mudança de prioridade, dono de ação e prazo explícito, a reunião está administrando aparência. James Reason ajuda a ler a armadilha, porque falhas latentes se acumulam enquanto a liderança acredita que está tudo sob controle.

A quarta lição é que a organização precisa separar resultado de capacidade. Quando o acidente cai, o primeiro impulso é comemorar. O segundo precisa ser investigar qual comportamento ficou mais forte, qual barreira ficou mais íntegra e qual conversa passou a acontecer mais cedo. É essa disciplina que torna a redução reproduzível, e não casual.

O que aplicar na sua operação

Comece por uma família de riscos críticos, não pelo painel inteiro. Escolha um risco que o comitê já acompanha mal e defina quatro perguntas fixas para a reunião. Qual a severidade potencial? Qual barreira está mais fraca? Em quanto tempo respondemos? O relato chegou completo? A rotina fica mais curta, mas muito mais útil.

Depois, dê dono e prazo para cada resposta. Indicador sem decisão é decoração. Quando o gerente de área sabe o que deve mudar até a próxima semana, ele deixa de empurrar o problema para o relatório seguinte. Esse movimento conversa com o que Andreza Araujo chama de liderança que decide sob pressão, não de liderança que só descreve o cenário.

Se o seu comitê ainda premia placar verde, o remédio não é mais slogan. É leitura melhor. Os livros Cultura de Segurança, A Ilusão da Conformidade e Muito Além do Zero, disponíveis na loja da Andreza Araujo, ajudam a construir esse olhar sem transformar o painel em teatro.

Quando a liderança mede só o resultado, ela aprende tarde. Quando mede decisão, exposição e barreira, ela aprende antes do acidente.

Conclusão

O case da PepsiCo LatAm é valioso porque mostra que um grande resultado costuma nascer de uma mudança pequena na pergunta certa. A queda de 86% não veio de um painel mais bonito. Veio de um painel que passou a orientar decisão, e não apenas ilustrar o passado.

Se a sua operação precisa sair da proteção da aparência e entrar na governança real, o próximo passo é revisar quais indicadores chegam ao comitê e o que cada um deles obriga a fazer. A consultoria de Andreza Araujo apoia essa virada quando a empresa quer transformar resultado em aprendizagem e aprendizagem em decisão.