Como a Unilever levou uma agenda de segurança a 19 países e 34 fábricas

Quando uma agenda de segurança precisa alcançar 19 países, 34 fábricas e mais de 60 centros de distribuição, o desafio não é apenas publicar uma diretriz regional. A decisão precisa sobreviver às diferenças de operação, liderança, legislação e maturidade local.

Foi esse o contexto da atuação de Andreza Araujo como diretora de Segurança e Sustentabilidade Ambiental da Unilever na América Latina. O histórico profissional público da autora registra a liderança da agenda em 19 países, envolvendo aproximadamente 30 mil empregados, 34 fábricas e mais de 60 centros de distribuição. O caso não autoriza inventar uma taxa de acidentes ou atribuir causalidade que a fonte não informa. Ele permite, porém, analisar como uma transformação regional pode ser construída com programas concretos, cadência e presença da liderança.

A tese deste estudo é simples. Uma cultura de segurança regional não nasce quando a matriz distribui uma apresentação; ela começa quando a organização transforma princípios em rotinas que líderes e equipes conseguem reconhecer no trabalho real.

Cenário inicial

Uma operação distribuída por 19 países convive com diferentes volumes, processos, fornecedores, idiomas e condições de trabalho. A mesma intenção corporativa pode produzir resultados muito diferentes quando chega a uma fábrica, a um centro de distribuição ou a uma equipe que trabalha fora da unidade.

O ponto de partida documentado do caso era uma agenda ampla de Segurança e Sustentabilidade Ambiental, com responsabilidade regional sobre aproximadamente 30 mil pessoas. Essa escala cria uma tensão operacional. A liderança precisa manter uma direção comum sem transformar a gestão em um pacote de exigências desconectadas do campo.

Andreza Araujo descreve, em sua experiência executiva, que a cultura aparece na decisão cotidiana, e não apenas no material que a empresa declara. A mesma ideia está no centro de Cultura de Segurança: maturidade não se prova pelo discurso, mas pela consistência entre prioridade, comportamento e consequência.

Decisão

A decisão relevante foi tratar a segurança como uma agenda de liderança e execução, não como uma função isolada do departamento de SST. O histórico da Unilever registra programas com finalidades diferentes, entre eles Be Safe, 100 Days, Protection Of Machines, Safe Direction e Safety Journal.

Essa combinação mostra uma escolha de arquitetura. Um programa trabalhava o comportamento seguro; outro estabelecia uma janela de planejamento; outro concentrava atenção na proteção de máquinas; outro aproximava a direção da agenda; e o diário de segurança levava a conversa para a rotina. O valor não estava no nome das iniciativas, mas na possibilidade de conectar cada uma a uma decisão operacional.

O artigo Responsável por cultura de segurança em 90 dias ajuda a traduzir essa lógica para uma liderança que precisa organizar o primeiro ciclo. A transformação começa quando alguém define o que será verificado, por quem e com qual frequência.

Execução

A execução de uma agenda regional exige que a liderança preserve três elementos ao mesmo tempo. O primeiro é uma linguagem comum, para que riscos e responsabilidades não mudem de significado a cada fronteira. O segundo é uma rotina local, que permita ao supervisor reconhecer o risco no momento em que ele surge. O terceiro é uma forma de verificar se a diretriz foi incorporada ou apenas registrada.

O programa Be Safe aparece como um eixo de comportamento seguro. Seu papel, neste caso, não deve ser reduzido a campanhas ou mensagens motivacionais. Uma iniciativa comportamental só ganha valor quando ajuda a equipe a identificar o desvio, conversar sobre a condição que o produziu e decidir o que será feito antes da exposição.

O 100 Days introduzia uma cadência de planejamento com prazo definido. Um prazo pode ser útil porque transforma uma intenção vaga em compromisso verificável, embora ele não substitua a qualidade das barreiras. Se a unidade apenas corre para marcar a conclusão, a data vira um ritual de conformidade. Se o líder usa a janela para remover obstáculos, definir responsáveis e acompanhar pendências, o prazo passa a proteger a execução.

Protection Of Machines concentrava atenção em uma classe de risco cuja proteção depende de projeto, manutenção, isolamento e verificação. A iniciativa reforça uma tese recorrente de Andreza Araujo: EPI não deve funcionar como desculpa para deixar falhas anteriores sem tratamento. O controle precisa ser analisado na origem, na interface e no ponto em que a pessoa interage com a máquina.

Safe Direction aproximava a direção da agenda de segurança. Essa aproximação é decisiva em uma estrutura regional, porque decisões de produção, investimento, manutenção e pessoas alteram o risco antes que o técnico de SST tenha tempo de registrar o problema. Quando a direção participa, a segurança deixa de ser um pedido lateral e entra no mesmo espaço de decisão que prazo, qualidade e continuidade operacional.

O Safety Journal completava a arquitetura ao criar um instrumento de uso diário. Um registro só produz aprendizado quando a informação retorna para quem relatou, chega a quem pode corrigir e deixa evidência da decisão. Para aprofundar essa conexão entre relato e cultura, veja também as perguntas que revelam a cultura de segurança.

Resultado mensurado

O resultado quantitativo que pode ser afirmado com segurança é o alcance da agenda. Sob a liderança de Andreza Araujo, a função regional cobriu 19 países, aproximadamente 30 mil empregados, 34 fábricas e mais de 60 centros de distribuição, conforme o registro profissional público usado como fonte deste caso.

Esses números medem cobertura e complexidade, não uma redução de acidentes. A distinção é importante. Sem um indicador de antes e depois nomeado, seria incorreto afirmar que os programas reduziram determinada taxa ou que uma iniciativa isolada causou um resultado específico. A força do caso está em mostrar como a transformação foi organizada em uma escala que exigia coordenação, não em fabricar um desfecho estatístico.

Lições generalizáveis

A primeira lição é que escala muda o desenho da liderança. Uma solução que depende da presença permanente de uma pessoa central não escala. A direção precisa criar mecanismos para que a decisão correta seja tomada perto da operação, com critérios que possam ser auditados.

A segunda é que programas complementares precisam ter papéis diferentes. Be Safe, 100 Days, Protection Of Machines, Safe Direction e Safety Journal não devem ser empilhados como campanhas. Cada um precisa responder a uma pergunta. Que comportamento deve mudar? Qual pendência precisa de prazo? Qual proteção física deve ser verificada? Que decisão cabe à direção? Como a informação retorna?

A terceira lição é que cobertura não equivale a efetividade. Uma agenda pode atingir 19 países e ainda falhar em uma tarefa crítica. Por isso, a liderança deve combinar indicadores de alcance com evidências de campo, como barreiras verificadas, desvios tratados, decisões de parada e reincidência de falhas.

A quarta é que a cultura precisa ser traduzida para o cotidiano do supervisor. O líder de turno não controla uma abstração regional. Ele controla a conversa antes da tarefa, a liberação de uma máquina, a resposta ao relato e a decisão diante de uma pressão de prazo.

A quinta é que a fonte precisa limitar a conclusão. O caso é forte porque apresenta escopo, programas e responsabilidade regional documentados. Ele não autoriza atribuir números que não foram publicados. Essa disciplina protege a credibilidade do artigo e evita que uma história real seja transformada em propaganda.

O que aplicar na sua operação

Uma empresa que queira adaptar esse aprendizado pode começar com um mapa de cinco perguntas. Primeiro, qual risco exige uma rotina de comportamento seguro? Segundo, quais compromissos precisam de prazo e dono? Terceiro, que máquinas ou processos críticos exigem verificação física? Quarto, quais decisões precisam chegar à diretoria? Quinto, como o relato feito no campo retorna com uma resposta visível?

Depois, escolha uma unidade-piloto e registre o ponto de partida. Descreva a população, os processos, as interfaces e os controles existentes. Não use apenas a quantidade de treinamentos como evidência. Registre também a qualidade das conversas, a situação das barreiras, o tempo de resposta e as decisões que interromperam uma exposição.

O gerente de SST deve conduzir a estrutura, mas o gerente de operação precisa ser corresponsável pela execução. O supervisor deve ter autoridade compatível com o risco, enquanto a diretoria precisa revisar as barreiras que dependem de orçamento, projeto ou capacidade produtiva.

Uma reunião de decisão de risco com a diretoria é um bom lugar para apresentar esse mapa. Leve fatos, não apenas pedidos. Mostre a exposição, a barreira ausente, o responsável, o prazo e a consequência de manter a condição.

Andreza Araujo resume sua abordagem em três pilares, engenharia, criatividade e cuidado. A engenharia ajuda a entender a exposição e a barreira; a criatividade encontra formas de fazer a mensagem sobreviver à rotina; o cuidado impede que a pessoa seja tratada como variável descartável. Em mais de 250 empresas atendidas pela autora, essa combinação sustenta a ideia de que segurança precisa ser praticada na decisão, não apenas declarada no valor corporativo.

Conclusão

O caso Unilever mostra que uma transformação regional de segurança pode alcançar muitos países e ambientes sem depender de uma única campanha. O resultado documentado é a cobertura de 19 países, 30 mil empregados, 34 fábricas e mais de 60 centros de distribuição, apoiada por programas com funções distintas.

A aplicação mais importante não é copiar os nomes das iniciativas. É construir uma arquitetura em que comportamento, prazo, proteção de máquinas, direção e registro diário se reforcem. Como Andreza Araujo defende em Cultura de Segurança, a cultura se revela quando a organização transforma intenção em prática repetida.

Se sua operação precisa organizar essa mudança com mais clareza, conheça o trabalho da Andreza Araujo e escolha o próximo risco que a liderança precisa tratar.