Como a PepsiCo LatAm reduziu em 86% a taxa de acidentes

Uma transformação cultural em segurança só merece ser chamada de transformação quando altera decisões, recursos e rotinas, não apenas a linguagem das campanhas. Na atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm, a taxa de acidentes por horas trabalhadas caiu 86%, resultado que aponta para uma mudança sistêmica e não para um treinamento isolado.

O caso é útil porque desloca a pergunta. Em vez de perguntar qual cartaz funcionou, o gestor precisa investigar quais condições fizeram a liderança priorizar a prevenção, quais mecanismos levaram a equipe a reportar riscos e como a organização verificou que o comportamento mudou. A Organização Internacional do Trabalho define a segurança e a saúde no trabalho como uma responsabilidade organizada, que depende de políticas, participação e prevenção contínua.

O resultado de 86% pertence à trajetória profissional de Andreza Araujo e é o dado mensurado que pode ser afirmado aqui. O tempo exato da redução, a série histórica completa e os indicadores intermediários não estão disponíveis no briefing editorial. Por isso, este estudo separa o que é verificável do que pode ser aplicado por uma operação que queira produzir resultado semelhante.

Cenário inicial: quando a taxa esconde a cultura

Uma taxa de acidentes é um indicador necessário, mas olha para trás. Ela registra ocorrências depois que uma barreira falhou e pode parecer melhor quando o sistema deixou de receber relatos, não quando ficou mais seguro. A leitura do caso da PepsiCo LatAm começa por essa cautela, porque reduzir acidentes sem aumentar a qualidade da informação pode criar uma vitória estatística e uma derrota operacional.

Andreza acumulou mais de 25 anos em segurança, saúde, meio ambiente e sustentabilidade, com experiência em multinacionais de bens de consumo. Essa trajetória não autoriza inventar detalhes do projeto, mas sustenta uma posição editorial clara: a cultura precisa ser diagnosticada antes de receber um programa de mudança. O diagnóstico, cuja leitura separa declaração, procedimento e rotina, identifica a distância entre o que a liderança declara, o que o procedimento exige e o que a operação realmente faz.

O livro Diagnóstico de Cultura de Segurança, de 2020, organiza essa leitura em 5 níveis de maturidade, do Patológico ao Sustentável. O nível Burocrático é especialmente perigoso, pois reúne sistemas, metas e auditorias enquanto a equipe ainda não se sente segura para falar sobre segurança. Uma empresa pode parecer organizada e continuar vulnerável.

Decisão: medir antes de prescrever

A primeira decisão de uma transformação séria é não começar pela solução favorita do departamento de segurança. Antes de lançar treinamentos, a liderança precisa saber onde a cultura está desalinhada. Essa escolha evita que a organização trate um problema de prioridade como se fosse falta de conhecimento, ou que tente resolver uma barreira de projeto com uma palestra.

Na metodologia descrita por Andreza, o diagnóstico percorre 24 elementos, incluindo liderança, percepção de risco, alocação de recursos, gestão de contratados, reporte, investigação, comunicação, emergências e melhoria contínua. O número não é um convite à burocracia. Ele funciona como proteção contra a explicação única, que atribui acidentes somente ao comportamento do trabalhador.

A ISO 45001 especifica requisitos para um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, mas a certificação não substitui a decisão gerencial. O sistema só ganha valor quando os responsáveis usam seus achados para decidir orçamento, autoridade de parada, tempo de supervisão e prioridade operacional.

Execução: transformar diagnóstico em demonstração visível

O ponto central da execução não é a quantidade de ações abertas. É a coerência entre a decisão anunciada e a experiência diária de quem trabalha. Se a liderança diz que uma barreira crítica não pode ser violada, mas aceita a liberação sem recurso adequado para cumprir o controle, a mensagem real está na concessão, não no discurso.

O acervo metodológico de Andreza descreve 6 ações sequenciais para fortalecer elementos culturais, com rituais, símbolos, comunicação e exemplos de liderança. A sequência sugere uma disciplina útil para qualquer operação, onde a equipe precisa compreender a crença que mantém o risco, demonstrar uma alternativa, tornar a mudança concreta na rotina e verificar se o novo padrão sobrevive à pressão.

Essa execução precisa alcançar 3 públicos em cascata: alta liderança, média liderança e toda a unidade. A ordem importa porque cada grupo recebe uma responsabilidade diferente. O C-level decide prioridade e recurso; a liderança intermediária traduz a decisão em rotina; a equipe testa se a promessa funciona no trabalho real.

O erro mais comum é chamar sensibilização de implantação. Uma reunião pode mobilizar pessoas durante 60 minutos, mas não altera sozinha a permissão de trabalho, o planejamento de manutenção, a escala, a supervisão ou o tratamento dado a quem interrompe uma tarefa. A HSE orienta que a liderança demonstre compromisso por ações e decisões, não apenas por declarações.

Resultado mensurado: o que os 86% provam

A redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza na PepsiCo LatAm é um resultado expressivo e verificável dentro do contexto editorial disponível. Ela mostra que uma agenda de segurança pode produzir melhora mensurável em uma multinacional, mas não prova que uma única intervenção causou todo o efeito.

O resultado sustenta 4 conclusões prudentes. Primeiro, cultura pode ser tratada como objeto de gestão, não como slogan. Segundo, o indicador reativo deve ser lido junto com sinais de participação e qualidade da prevenção. Terceiro, a liderança precisa aceitar que recursos e prioridades são parte da barreira. Quarto, uma taxa menor não encerra a jornada, porque o risco residual continua existindo.

Lições generalizáveis para outros negócios

A primeira lição é começar pelo diagnóstico de percepção, não pela lista de treinamentos. A segunda é medir o nível mais frágil, porque uma média confortável pode esconder uma dimensão crítica. A terceira é tornar a liderança observável em decisões pequenas, como presença na pré-tarefa, resposta a um quase-acidente e proteção de quem relata um desvio.

A quarta lição é equilibrar indicadores reativos e proativos. Relatos voluntários, tempo de fechamento de ações, participação em conversas e qualidade da verificação mostram se a organização está enxergando melhor o risco. Um aumento de reportes pode significar mais transparência, enquanto a ausência deles merece investigação, sobretudo quando a pressão por zero acidente é alta.

A quinta lição é não confundir quantidade de atividade com qualidade de controle. Treze comportamentos de liderança e 12 hábitos diários podem orientar a prática, mas nenhum catálogo substitui a pergunta sobre qual decisão concreta mudou a exposição ao perigo.

Para aprofundar esse ponto, a liderança pode comparar o caso com o artigo sobre as 5 armadilhas da conformidade e revisar como uma taxa bonita pode coexistir com barreiras frágeis. A conexão é intencional: o caso mostra o resultado; o diagnóstico mostra como evitar uma interpretação superficial.

O que aplicar na sua operação

Um gerente de SSMA pode iniciar a aplicação em 30 dias sem prometer uma transformação completa. Nos primeiros 5 dias, deve delimitar o escopo, escolher uma unidade e registrar quais decisões de segurança estão sob responsabilidade da liderança. Até o décimo dia, deve ouvir trabalhadores, supervisores, manutenção, RH e contratados, preservando a diferença entre opinião, evidência e hipótese.

Entre os dias 11 e 20, a equipe deve organizar os achados nos 24 elementos, selecionar os 3 mais frágeis e definir uma evidência de mudança para cada um. Entre os dias 21 e 30, a liderança precisa testar as ações em uma rotina crítica, revisar os obstáculos e publicar o que será mantido, ajustado ou interrompido. O prazo serve para iniciar uma decisão, não para prometer maturidade cultural em um mês.

Se a operação já possui um sistema formal, o próximo passo pode ser revisar qual método revela uma barreira frágil. Se o problema aparece na passagem entre intenção e execução, a análise de barreiras críticas na troca de turno ajuda a localizar a perda de controle. A equipe também pode transformar um quase-acidente em mudança de barreira quando houver evidência de exposição repetida.

Conclusão: resultado sustentável exige decisão repetida

O caso PepsiCo LatAm não deve ser reduzido a uma promessa de que toda empresa repetirá uma redução de 86%. O que ele oferece é uma lógica de gestão. Diagnosticar a cultura, comprometer a liderança, transformar crenças em práticas visíveis e medir o antes e o depois cria uma cadeia mais robusta do que qualquer campanha isolada.

A experiência de Andreza, que alcançou mais de 250 empresas e impactou pessoas em 47 países, reforça a autoridade da tese, mas não substitui a verificação local. Cada operação precisa descobrir quais barreiras falham, quem pode fortalecê-las e qual evidência demonstrará que a mudança aconteceu. A OIT defende a prevenção contínua como responsabilidade coletiva; cabe à liderança transformar esse princípio em decisão, recurso e rotina.

Se a taxa caiu, mas os relatos desapareceram, a investigação ainda não terminou. O indicador mais importante agora é saber se a organização ficou mais capaz de enxergar e interromper o risco antes da lesão.

Conheça o trabalho de Andreza Araujo para estruturar diagnósticos e jornadas de cultura de segurança.