Como a PepsiCo LatAm reduziu 86% dos acidentes ao aproximar risco da decisão

A trajetória profissional de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm registra uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas. O ponto mais útil desse caso não é repetir o percentual, mas entender como a governança de risco pode aproximar uma decisão executiva da barreira que precisa funcionar no turno.

Este estudo de caso reconstrói o que é verificável sobre a experiência da autora e traduz a lógica para operações que precisam sair do indicador agregado e chegar ao controle concreto. Onde a documentação pública não informa prazo, sequência ou número de unidades, o texto não completa a lacuna com suposição.

Cenário inicial: quando o resultado agregado não explica a exposição

Uma taxa de acidentes por horas trabalhadas é um indicador relevante, mas não mostra sozinha qual decisão protegeu a equipe, qual barreira falhou ou quem tinha autoridade para interromper a tarefa. O número pode melhorar enquanto riscos de alta gravidade continuam presentes, sobretudo quando a organização olha mais para o fechamento mensal do que para as condições que produzem exposição.

O caso da PepsiCo LatAm é especialmente instrutivo porque a redução de 86% aconteceu dentro de uma trajetória executiva de EHS que atravessou operações de uma multinacional de bens de consumo. A experiência profissional apresentada por Andreza Araujo também inclui liderança na Unilever e na Votorantim Cimentos, mas este artigo mantém o foco no resultado confirmado da PepsiCo, sem transferir automaticamente práticas de uma empresa para outra.

A pergunta correta, portanto, não é apenas “qual programa reduziu o índice?”. É “quais decisões deixaram de ficar restritas à área de segurança e passaram a ser tratadas como responsabilidade de operação?”. Essa mudança de pergunta evita que o case seja reduzido a uma campanha, a uma auditoria ou a uma sequência de treinamentos.

Decisão: transformar segurança em critério de negócio

O primeiro movimento de governança consiste em colocar o risco dentro da conversa em que a empresa decide capacidade, produção, manutenção, contratação e prioridade. Quando a segurança chega depois dessas escolhas, o profissional de EHS tenta compensar com orientação aquilo que foi definido sem considerar a exposição.

Em mais de duas décadas de atuação em multinacionais, Andreza Araujo defende uma liderança que não delega o risco crítico para um especialista isolado. Essa posição se aproxima da tese de A Ilusão da Conformidade, livro em que a autora diferencia requisito atendido de proteção efetiva. Um documento pode comprovar que uma decisão foi registrada; ele não prova que a condição perigosa deixou de existir.

A decisão executiva mais importante não é aprovar uma política ampla. É definir quais riscos exigem presença da liderança, qual situação interrompe a operação, quem pode liberar a retomada e qual evidência será apresentada depois. Essa alçada de decisão precisa aparecer no cotidiano, porque uma regra que só existe na reunião não governa o trabalho real.

Execução: levar a responsabilidade até a barreira

O resultado do case não autoriza afirmar que uma única ferramenta produziu a redução de 86%. A informação confirmada é o resultado global durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm; o mecanismo detalhado, com cronograma completo e contribuição isolada de cada iniciativa, não está especificado no briefing editorial. A execução precisa ser lida, então, como uma arquitetura de decisões coerente com a experiência descrita, não como uma lista factual de etapas internas.

Nessa arquitetura, a área de EHS fornece método, evidencia exposições e ajuda a qualificar a decisão. O dono da operação responde por método de trabalho, capacidade, manutenção, recursos e tempo. A liderança superior remove conflitos que o turno não consegue resolver sozinho. Cada camada tem uma função diferente, e a segurança perde força quando todas as responsabilidades acabam concentradas no técnico.

Uma aplicação prática, próxima da lógica de política, procedimento e decisão de campo, começa com poucos riscos de maior potencial de dano. Para cada risco, a equipe registra a energia envolvida, a pessoa exposta, a barreira prevista, a condição que torna a exposição possível, o responsável pela correção e a autoridade de parada. A reunião deixa de perguntar apenas se a ação foi encerrada e passa a verificar se a barreira funcionou na tarefa.

Se a conversa terminar em “vamos treinar novamente”, a execução ainda não alcançou a causa de gestão. Treinamento pode ser necessário quando existe lacuna de conhecimento, mas não substitui projeto adequado, manutenção disponível, supervisão presente ou uma decisão de produção compatível com o método seguro.

Resultado mensurado: o que os 86% provam e o que não provam

O dado confirmado é expressivo: a taxa de acidentes por horas trabalhadas caiu 86% durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Esse resultado sustenta a relevância do caso, mas não permite concluir que a mesma proporção será replicada em qualquer empresa, setor ou período.

O percentual prova que houve uma mudança mensurável no indicador escolhido. Ele não prova, sozinho, que todos os riscos graves foram eliminados, que o reporte permaneceu íntegro ou que o desempenho foi uniforme em cada unidade. Por isso, uma governança madura acompanha o resultado agregado junto de evidências de barreira, qualidade das respostas e exposição residual.

Essa distinção protege contra dois erros. O primeiro é transformar um bom resultado em propaganda sem método. O segundo é tratar a redução como uma promessa comercial que qualquer líder pode reproduzir em prazo arbitrário.

Lições generalizáveis para outras operações

A primeira lição é que o indicador precisa apontar para uma decisão. Se a diretoria recebe apenas a taxa de acidentes, pode celebrar ou cobrar sem saber onde agir. Um painel útil acrescenta os riscos críticos abertos, a idade das ações, a qualidade da verificação e as situações em que a equipe precisou interromper ou adaptar o trabalho.

A segunda lição é que responsabilidade não significa transferir culpa. James Reason mostrou que acidentes organizacionais combinam falhas ativas e condições latentes. Aplicado à gestão, isso significa investigar o desenho da tarefa, a supervisão, os recursos e os incentivos, sem apagar a responsabilidade individual quando houve uma escolha consciente de transgredir uma barreira.

A terceira lição é que a liderança precisa aparecer no ponto de decisão. Em Muito Além do Zero, Andreza Araujo questiona a dependência de metas que podem induzir silêncio ou leitura estreita do risco. A liderança que quer preservar o número verde deve perguntar o que não está sendo reportado e quais obstáculos fazem a equipe aceitar uma condição que reconhece como perigosa.

A quarta lição é que escala não é sinônimo de uniformidade. Uma empresa com várias unidades precisa de critérios comuns para riscos críticos, mas não deve ignorar diferenças de processo, maturidade, manutenção, jornada e competência local. Governança estabelece o que não pode ser negociado; a operação define como executar dentro da realidade autorizada.

O que aplicar na sua operação

O recorte mais transferível do caso cabe em uma reunião executiva de risco crítico, desde que a conversa seja sustentada por evidência de campo. Escolha um risco com potencial de lesão grave ou fatalidade, convide o dono da operação e responda às perguntas que normalmente ficam espalhadas entre relatórios.

1. Qual condição permite que a exposição aconteça?
2. Qual barreira deveria impedir o evento?
3. Quem tem autoridade e recurso para mudar a condição?
4. Como a equipe confirmará que a barreira funciona?
5. O que acontece se o prazo de produção entrar em conflito com o controle?

Depois da reunião, acompanhe uma tarefa representativa. Converse com quem executa, observe a sequência real e compare o procedimento com a condição encontrada. Se a decisão depender de memória, improviso ou presença excepcional de um líder, a organização ainda não possui uma barreira robusta.

O painel mensal deve ser pequeno o bastante para provocar decisão. Além da taxa de acidentes, inclua os riscos críticos sem barreira confirmada, as ações vencidas com justificativa, as recusas ou interrupções registradas e a resposta dada a quem levantou o alerta. O objetivo não é criar mais uma camada de relatório, mas tornar visível o trabalho de governar a exposição.

Para aprofundar essa mudança de perspectiva, os livros Cultura de Segurança, A Ilusão da Conformidade e Faça a Diferença, Seja Líder em Saúde e Segurança oferecem referências da própria Andreza Araujo sobre maturidade, liderança e diferença entre cumprir e proteger. Conheça também a atuação da Andreza Araujo em transformação cultural e liderança em segurança.

Conclusão

O case da PepsiCo LatAm mostra um resultado confirmado de 86% de redução na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo. A lição que pode ser aplicada com responsabilidade não é copiar o percentual, e sim aproximar a governança da decisão que controla a exposição.

Quando o risco tem dono operacional, critério de parada, recurso compatível e verificação no campo, o indicador deixa de ser uma fotografia isolada e passa a refletir um sistema de decisões. É essa ponte entre resultado e barreira que transforma um case de segurança em aprendizado útil para outras operações.