Caso PepsiCo LatAm: por que uma queda de 86% não basta para provar segurança

Uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas é um resultado que chama atenção da diretoria. Também pode induzir a uma leitura perigosa, caso o número seja tratado como prova isolada de que a operação ficou segura. O caso da PepsiCo LatAm, acompanhado por Andreza Araujo durante sua atuação executiva, permite uma pergunta mais útil para quem governa indicadores de SST: quais decisões precisam mudar para que uma queda expressiva não vire apenas uma fotografia favorável?

O dado é verificável no histórico profissional da Andreza Araujo. A taxa de acidentes caiu 86% durante sua atuação na PepsiCo LatAm. O percentual pertence àquele contexto e não deve ser convertido em promessa universal. O valor do caso está em observar a relação entre resultado, liderança e qualidade da decisão, sem confundir o indicador final com o mecanismo que produziu a mudança.

Cenário inicial: quando a taxa ocupa espaço demais na conversa

Uma organização que acompanha apenas a taxa de acidentes costuma chegar tarde à discussão. O indicador mostra o que já ocorreu, mas não explica sozinho quais barreiras estavam disponíveis, quais decisões foram adiadas ou em que momento a exposição crítica entrou na rotina. Essa limitação não torna a taxa inútil. Ela define o lugar que o número deve ocupar no painel.

Em uma operação distribuída por diferentes unidades, turnos e condições de trabalho, a comparação entre períodos pode esconder mudanças na exposição, na composição da força de trabalho e no volume de horas trabalhadas. Por isso, uma liderança que celebra a queda sem perguntar como ela aconteceu pode reforçar o comportamento errado. A equipe aprende a proteger o número, enquanto os riscos relevantes permanecem fora da pauta.

Esse diagnóstico se aproxima da tese de Muito Além do Zero, obra em que Andreza Araujo questiona o uso do zero acidentes como meta suficiente. A contagem de ocorrências tem valor quando abre uma investigação sobre o trabalho real. Ela perde força quando encerra a conversa antes que a diretoria compreenda o que mudou no sistema.

Decisão: tratar a redução como consequência, não como plano

A decisão central do caso não pode ser descrita com honestidade como a escolha de uma campanha, de um treinamento ou de um cartaz. O dado disponível confirma o resultado de 86%, mas não autoriza inventar um roteiro operacional que não foi documentado no briefing. A leitura responsável é outra. A redução deve ser examinada como consequência de decisões de gestão de EHS que alteraram a forma de priorizar, acompanhar e sustentar a segurança.

Essa distinção muda a pergunta do comitê. Em vez de perguntar apenas “qual foi a taxa?”, a liderança precisa perguntar “qual decisão passou a ser tomada de outro modo?”. Pode ser a decisão de não liberar uma atividade diante de uma barreira indisponível, de tratar um quase-acidente como sinal de exposição ou de exigir presença gerencial onde antes havia somente registro documental. O caso não permite afirmar qual dessas ações específicas ocorreu. Permite, porém, estabelecer o critério correto para analisar o resultado.

O indicador de exposição crítica em SST ajuda a completar essa leitura, porque desloca a atenção do volume de eventos para as condições que podem produzir lesões graves ou fatais. A queda da taxa continua relevante, mas a decisão executiva fica mais robusta quando o painel também mostra onde a organização ainda depende de controles frágeis.

Execução: conectar o resultado ao trabalho que a liderança consegue proteger

A execução de uma agenda de segurança em uma operação latino-americana exige mais do que distribuir uma regra comum. A mesma diretriz precisa alcançar fábricas, centros de distribuição e equipes com rotinas distintas, sem perder a capacidade de orientar decisões locais. Essa tensão entre escala e contexto é uma das partes mais difíceis de qualquer transformação cultural.

Em mais de 250 projetos de transformação cultural acompanhados pela Andreza Araujo, a experiência acumulada aponta para uma exigência prática. A liderança precisa observar decisões concretas, não apenas a existência de procedimentos. Um procedimento arquivado pode indicar que o sistema foi desenhado. A forma como o supervisor reage a uma dúvida, como a manutenção trata uma barreira indisponível e como o gerente acompanha uma exceção mostram se o sistema funciona sob pressão.

O método das 14 Camadas de Observação Comportamental também oferece uma referência coerente para essa análise. A observação não deve ser usada como fiscalização do operador, mas como oportunidade para entender a tarefa, a condição do ambiente e a qualidade da conversa sobre risco. Quando o indicador de resultado cai, esse tipo de evidência ajuda a verificar se a mudança chegou ao campo ou se apenas alterou a forma de registrar o desempenho.

Uma agenda de execução consistente costuma conectar quatro fontes de decisão. A primeira é o resultado, representado pela taxa de acidentes e por outros indicadores de consequência. A segunda é a exposição crítica, que revela onde uma barreira pode falhar antes de uma lesão. A terceira é a qualidade da resposta aos desvios, porque um relato sem retorno ensina a equipe a silenciar. A quarta é a presença da liderança nas situações em que produção, prazo e segurança entram em conflito.

Resultado mensurado: o que o número prova e o que ele não prova

O resultado mensurado é uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo na PepsiCo LatAm. Esse é o dado que pode ser atribuído ao caso. Ele demonstra que houve uma melhora expressiva no indicador acompanhado, mas não demonstra, sozinho, que todos os riscos foram eliminados, que cada unidade evoluiu da mesma forma ou que o método produziria o mesmo percentual em outra empresa.

A comparação com o indicador de reincidência em SST é útil nesse ponto. Uma redução de eventos pode coexistir com desvios que retornam, respostas lentas ou barreiras que continuam indisponíveis. A reincidência não substitui a taxa de acidentes, mas revela se a organização está resolvendo causas recorrentes ou apenas contabilizando consequências.

Lições generalizáveis: cinco princípios sem copiar o percentual

A primeira lição é separar o dado do mecanismo. O percentual de 86% é parte do histórico da PepsiCo LatAm. O mecanismo precisa ser investigado em cada operação, porque o risco, a exposição, a maturidade da liderança e a capacidade de execução variam.

A segunda lição é proteger a qualidade da informação. Um painel que recebe somente ocorrências formais pode parecer melhor enquanto os relatos de quase-acidentes diminuem. O silêncio, nesse caso, não prova segurança. Ele pode indicar que a equipe não acredita que relatar produza uma resposta.

A terceira lição é colocar a liderança no ponto de decisão. O gerente de planta não precisa controlar cada detalhe técnico, mas precisa saber quais barreiras não podem ser negociadas, quem tem autoridade para interromper a atividade e como a retomada será autorizada.

A quarta lição é manter o resultado final em diálogo com sinais antecedentes. O painel pode acompanhar exposição crítica, reincidência, qualidade de verificações, tempo de resposta e fechamento de ações. Nenhum desses dados merece ser transformado em número decorativo. Cada um precisa responder a uma pergunta operacional.

A quinta lição é evitar a narrativa heroica. Uma transformação de segurança não deve ser explicada como efeito de uma pessoa salvadora, de uma campanha isolada ou de uma ferramenta universal. James Reason mostrou, ao estudar acidentes organizacionais, que eventos graves emergem quando falhas ativas e latentes atravessam camadas de proteção. A liderança deve usar o caso para fortalecer camadas, não para procurar um herói.

O que aplicar na sua operação: um teste de sete dias

O primeiro passo é escolher um indicador de consequência que a diretoria já acompanha e escrever, ao lado dele, a decisão que o número deveria sustentar. Se a resposta for vaga, o painel ainda não está conectado à gestão.

Depois, selecione uma exposição crítica da operação e peça evidência da barreira que deveria controlá-la. Não aceite apenas o nome do procedimento. Verifique quem executa, em que momento, com qual frequência e o que acontece quando a barreira não está disponível.

Na sequência, escolha três desvios ou quase-acidentes recentes. O objetivo não é produzir uma nova lista de culpados. É verificar se a resposta alterou a condição que permitiu o desvio e se a equipe recebeu retorno sobre a decisão tomada.

O gerente responsável deve então participar de uma conversa no campo, ouvindo o supervisor e o trabalhador que executa a tarefa. A pergunta mais produtiva não é “você cumpriu a regra?”. Pergunte qual condição torna a execução mais difícil, qual controle é mais frágil e o que a liderança precisa decidir para reduzir a exposição.

Ao fim de sete dias, reúna as evidências em uma página. Mostre o indicador de consequência, a exposição escolhida, a qualidade da barreira, a reincidência observada e a decisão pendente. Esse formato evita que o comitê se perca em dezenas de números que não mudam a prioridade.

O painel de indicadores de segurança deve servir a esse teste. Se ele registra atividades, mas não mostra controle, a empresa ainda mede esforço. A gestão começa a medir proteção quando consegue relacionar dado, decisão, responsável e verificação.

Conclusão: o legado do caso está na pergunta seguinte

O caso da PepsiCo LatAm oferece um resultado forte e verificável, uma redução de 86% na taxa de acidentes por horas trabalhadas durante a atuação de Andreza Araujo. A conclusão responsável não é repetir o percentual como promessa. É usar o número para perguntar quais decisões, barreiras e comportamentos de liderança fazem uma melhora permanecer quando a pressão aumenta.

Como Andreza Araujo defende em A Ilusão da Conformidade, cumprir uma exigência formal não equivale a controlar o risco. A operação madura é aquela que consegue mostrar o que mudou no trabalho e como a liderança sabe que a proteção continua disponível. Para aprofundar essa transformação, consulte os livros e serviços de Andreza Araujo.