Unilever LATAM y 19 países: 9 fisuras que la gobernanza de seguridad debe cerrar

Cuando una operación multinacional termina el turno, la decisión más delicada rara vez aparece en el tablero regional. Suele quedar en manos de un supervisor que debe interpretar una desviación, escalar una alerta o autorizar el arranque con información incompleta. Si cada país resuelve esa escena de una forma distinta, la organización puede tener una política común y, aun así, operar con controles desiguales.

La experiencia de Andreza Araujo como directora SHE LATAM de Unilever, con responsabilidad sobre 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución, permite observar esa tensión desde la dirección. La tesis de este caso es concreta: una gobernanza regional de seguridad solo protege cuando convierte el estándar corporativo en decisiones locales comparables, verificables y oportunas.

El marco de referencia debe combinar ISO 45001:2018 con la obligación aplicable en cada jurisdicción. En México entran las NOM-STPS, incluida la NOM-035 cuando existe exposición psicosocial; en Colombia, el SG-SST y la Resolución 0312 de 2019; en Chile, el DS 40 y los criterios de SUSESO; en Argentina, la Ley 19.587 y la SRT; y en Perú, la Ley 29783. La norma común ordena el sistema, pero no sustituye la lectura del riesgo que ocurre en cada centro de trabajo.

El escenario inicial exigía más que una política regional

Una red de 19 países concentra una ventaja y una fragilidad. La ventaja está en poder compartir criterios, capacidades y aprendizajes. La fragilidad aparece cuando la coordinación se confunde con homogeneidad, porque las plantas, los contratistas, las jornadas y las exigencias regulatorias no presentan la misma combinación de peligros.

En una revisión regional, el documento corporativo suele estar completo. El problema aparece al preguntar qué sucede durante la última hora de la tarde, cuando el equipo saliente entrega una condición anormal al equipo entrante. Un país puede exigir la presencia del responsable de mantenimiento; otro puede aceptar una confirmación telefónica; un tercero puede registrar la desviación sin bloquear la tarea. Cada respuesta parece razonable dentro de su contexto, aunque el control crítico deja de tener una definición común.

Andreza ha descrito una trayectoria de más de 25 años en transformaciones de cultura de seguridad. Esa experiencia ayuda a separar dos preguntas que suelen mezclarse: qué dice el sistema y qué decisión toma la operación cuando el plan encuentra una excepción. La primera pregunta evalúa conformidad documental. La segunda revela liderazgo.

La decisión fue gobernar las condiciones, no acumular procedimientos

La decisión de liderazgo consiste en establecer un núcleo regional de controles críticos y permitir que cada país defina la forma local de ejecutarlos, siempre que conserve la intención del control, la autoridad asignada y la evidencia mínima. La autonomía no desaparece, pero deja de ser una excusa para interpretar de manera incompatible un riesgo de alta consecuencia.

ISO 45001 respalda este enfoque porque exige comprender el contexto, identificar peligros, controlar las operaciones, evaluar el desempeño y mejorar el sistema. La dirección regional no necesita convertir la norma en un manual idéntico para 19 países. Necesita fijar qué no puede degradarse cuando cambian la legislación, el idioma, el proveedor o el horario.

La pregunta operativa cambia de “¿el sitio tiene el procedimiento?” a “¿qué condición debe ser visible antes de liberar la tarea y quién puede detenerla?”. Ese cambio desplaza la conversación desde el archivo hacia la decisión, sin abandonar la trazabilidad que requieren las auditorías y los reguladores.

Las nueve fisuras que debilitan la gobernanza regional

El caso permite ordenar nueve fisuras frecuentes. No son nueve documentos faltantes, sino puntos donde una instrucción regional pierde fuerza al atravesar la estructura local.

1. Alcance ambiguo. El estándar habla de “control crítico”, pero no define qué tareas, energías o condiciones quedan dentro de ese concepto.
2. Autoridad sin nombre. La organización pide detener una actividad, aunque nadie sabe qué rol tiene la última palabra durante un cambio de turno.
3. Indicador desconectado. El tablero regional informa incidentes, pero no muestra cuánto tarda cada país en responder una alerta o cerrar una barrera degradada.
4. Traducción literal. El procedimiento se traduce de idioma, pero no se adapta al equipo, al nivel de alfabetización operativa ni a la secuencia real de trabajo.
5. Contratista fuera del sistema. El proveedor recibe la inducción corporativa, aunque sus permisos, supervisión y criterios de escalamiento quedan en otra cadena.
6. Relevo incompleto. El equipo saliente entrega producción y pendientes, pero no siempre entrega el estado de las barreras que protegen la tarea siguiente.
7. Auditoría como fotografía. La visita confirma que existe un formato, pero no observa cómo se decide cuando la operación enfrenta presión de tiempo.
8. Aprendizaje sin dueño. Un hallazgo regional se comparte en una reunión, pero no tiene responsable, fecha de verificación ni evidencia de adopción local.
9. Dirección distante. La alta gerencia recibe un indicador final, aunque no participa en la conversación que asigna recursos para corregir la exposición.

Estas fisuras se conectan. Una autoridad ambigua vuelve débil el relevo; un indicador desconectado impide que la dirección vea esa debilidad; una auditoría documental puede certificar el formato que la operación ya aprendió a completar sin usarlo para decidir.

La ejecución convirtió el estándar en una rutina observable

La ejecución regional necesita una cadencia que no dependa de una campaña. El primer elemento es definir un pequeño conjunto de controles críticos con lenguaje verificable. “Gestionar el riesgo de energía” es demasiado amplio. “Aislar, bloquear, verificar ausencia de energía y registrar la prueba antes de intervenir” permite observar una secuencia.

El segundo elemento es separar tres niveles de decisión. El sitio administra la condición concreta; la región compara la calidad de la respuesta; y la dirección asigna recursos cuando la causa excede la capacidad local. Esa arquitectura evita que cada desviación suba a la oficina regional y también evita que un problema sistémico se quede encerrado en una planta.

El tercer elemento es revisar el cierre y el arranque de turno. La conversación debe incluir qué barrera está activa, cuál fue degradada, qué autorización permanece vigente y qué condición obliga a detener. Un relevo que solo transmite producción deja fuera la información que el siguiente equipo necesita para trabajar con control.

La evidencia puede ser sencilla, siempre que demuestre la decisión. Una fotografía del formato no prueba que el control funcionó. Un registro con hora, responsable, condición observada y acción tomada ofrece una señal más útil para la supervisión y para la revisión gerencial.

El resultado que debe medirse no es la uniformidad

En una red regional, el resultado no consiste en que 19 países utilicen exactamente la misma plantilla. La medida relevante es que una condición equivalente produzca una respuesta equivalente en rigor, aunque cambien el formato y el proceso administrativo.

La experiencia de Andreza en Unilever no debe leerse como una receta para copiar. El dato verificable es el alcance de la responsabilidad regional. La lección transferible está en el problema de gobernanza que aparece cuando una organización necesita coordinar muchos contextos sin diluir el control crítico.

Lo que este caso enseña a la dirección

La primera lección es que la descentralización necesita límites explícitos. Dar autonomía a un país sin definir qué debe ser comparable produce variación accidental. La autonomía útil permite adaptar la ejecución, no redefinir el riesgo cada vez que cambia la planta.

La segunda lección es que el liderazgo visible debe aparecer en la asignación de recursos. Si la dirección pide cerrar una barrera, pero no financia mantenimiento, dotación o capacitación práctica, la organización está enviando dos mensajes incompatibles. La operación escucha más el presupuesto liberado que el lema de la campaña.

La tercera lección es que el indicador debe seguir la cadena de decisión. Un registro de incidentes conserva valor, pero llega tarde para dirigir controles críticos. Conviene agregar tiempo de respuesta a alertas, porcentaje de relevos con barreras revisadas y cantidad de excepciones que llegan a la dirección sin resolución local.

La cuarta lección es que la autoridad para detener debe estar protegida por el sistema. Una persona no puede cargar sola con una decisión de alto riesgo si la organización premia la continuidad y castiga la interrupción. *Safety Culture: From Theory to Practice* de Andreza Araujo ofrece un criterio útil para leer esa tensión.

La cultura se reconoce en las decisiones que el sistema facilita y respalda, no únicamente en las declaraciones públicas.

Cómo aplicar la lección en una operación latinoamericana

Una planta de alimentos, minería, construcción o logística puede comenzar con un control crítico asociado al cierre de turno. La gerencia debe elegir una tarea que combine exposición relevante, presión de producción y dependencia del relevo. Después debe describir la condición que permite continuar, la condición que obliga a detener y la persona que puede escalar sin pedir una autorización informal.

El equipo de SST debe revisar la obligación local antes de adaptar el formato. ISO 45001 ofrece la arquitectura de gestión, pero la ejecución debe conversar con la NOM-STPS en México, el SG-SST y la Resolución 0312 en Colombia, el DS 40 y SUSESO en Chile, la SRT y la Ley 19.587 en Argentina, o la Ley 29783 en Perú. La revisión legal no reemplaza la observación de campo, porque una obligación cumplida en papel puede coexistir con una decisión insegura.

Durante cuatro semanas, la supervisión puede observar el relevo sin convertirlo en una inspección punitiva. Debe registrar qué información faltó, cuánto tardó la respuesta y cuál barrera quedó sin dueño. La dirección revisará la tendencia semanal y eliminará una causa de sistema, como falta de repuesto, cobertura insuficiente o una autorización que tarda más que la ventana operativa.

La prueba final es pedir a dos equipos que expliquen la misma condición con sus propias palabras. Si describen límites distintos, la gobernanza todavía no llegó al trabajo real. Si describen la intención del control, la autoridad para detener y la evidencia necesaria, existe una base para escalar la práctica.

La pregunta que debe quedar en la próxima revisión gerencial

Una red regional no se vuelve segura porque todos los países repitan el mismo texto. Se vuelve más confiable cuando la dirección puede seguir una condición crítica desde la política hasta la decisión del supervisor que enfrenta la última hora del turno.

La pregunta para la próxima revisión gerencial es esta: ¿qué control cambia de calidad cuando llega la noche, el relevo o el contratista? La respuesta mostrará dónde la gobernanza todavía depende de la buena voluntad local y dónde ya existe un sistema que protege la decisión.

Si la organización quiere profundizar en diagnóstico cultural, liderazgo operativo y control de decisiones, puede consultar los análisis de Andreza Araujo. La finalidad no es producir más documentos, sino hacer que una persona pueda reconocer la condición, ejercer su autoridad y regresar a casa con el equipo.

Conclusión

El caso de Unilever LATAM muestra una realidad común a las multinacionales: la escala amplía la capacidad de aprender, pero también multiplica los puntos donde un estándar pierde precisión. Las nueve fisuras de gobernanza no se cierran con una campaña adicional. Se cierran cuando la dirección define controles críticos, asigna autoridad, observa el relevo, mide la respuesta y sostiene los recursos que la operación necesita.

ISO 45001:2018 aporta la estructura para gestionar esa relación, mientras que los reguladores de América Latina fijan obligaciones que cada país debe cumplir. El liderazgo regional agrega el puente entre ambos niveles. Cuando ese puente funciona, la adaptación local deja de fragmentar el sistema y empieza a protegerlo.