PepsiCo y una reducción del 50%: 7 preguntas para saber si el resultado cambió la cultura

Una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses cambia la conversación de cualquier dirección, pero no responde una pregunta decisiva: ¿bajó la exposición o solo mejoró el resultado registrado? El caso documentado de PepsiCo South America Foods permite estudiar esa diferencia sin inventar detalles internos y convertir una cifra favorable en una prueba de gestión.

La información pública disponible confirma que el resultado ocurrió dentro de un plan de 180 días liderado durante la etapa de Andreza Araujo en PepsiCo. No publica cada barrera, reunión o decisión que produjo el cambio. Esa limitación no debilita el análisis; obliga a separar el hecho comprobable de las hipótesis que una organización debería validar antes de atribuirse una transformación cultural.

1. ¿Qué mide exactamente la reducción del 50%?

La primera pregunta delimita el resultado. El material de referencia de Andreza Araujo describe una reducción del 50% en el índice de accidentes de PepsiCo South America Foods durante seis meses. El dato tiene valor porque muestra una variación cuantificada en un periodo definido, aunque no permite conocer por sí solo el denominador, la distribución por país ni el peso de cada tipo de evento.

La tasa responde qué ocurrió con un indicador, mientras la cultura se observa en las decisiones que hacen posible el resultado. Si el equipo directivo celebra la cifra sin preguntar qué exposición desapareció, corre el riesgo de convertir el tablero en una vitrina. *Muito Além do Zero*, de Andreza Araujo, advierte precisamente contra la confusión entre un número deseado y la capacidad real de controlar daños graves.

El gerente debe documentar el nombre del indicador, la fórmula, la población cubierta, el periodo de comparación y los eventos incluidos. Esta ficha evita que una mejora legítima se vuelva una afirmación más amplia de lo que la evidencia permite.

2. ¿Qué decisión dejó de depender de la suerte?

Un resultado sostenible suele aparecer cuando una decisión crítica deja de resolverse con intuición. Puede tratarse de una autorización de tarea, una revisión de mantenimiento, una asignación de recursos o la facultad de detener una condición insegura. El caso de PepsiCo confirma el resultado, pero no identifica públicamente cada decisión interna, por lo que esa parte debe tratarse como una pregunta de verificación, no como un hecho.

La tesis operativa es sencilla: si nadie puede nombrar la decisión que cambió la exposición, la organización todavía está describiendo una correlación. James Reason mostró que los accidentes organizacionales también se relacionan con fallas latentes, cuyas señales se acumulan lejos del momento del evento. La mejora empieza cuando el liderazgo modifica el sistema que produce esas señales.

Para probarlo, el responsable de SST puede seleccionar los tres riesgos de mayor consecuencia y registrar qué cambió en la autorización, el diseño, la supervisión o el mantenimiento. La respuesta debe incluir un dueño con autoridad, una evidencia de campo y una fecha de revisión.

3. ¿El indicador bajó porque el control funcionó?

ISO 45001:2018 pide evaluar el desempeño del sistema de gestión y revisar la eficacia de las acciones. La reducción de accidentes es una señal de resultado, pero debe contrastarse con indicadores de exposición y de control para saber si la barrera funcionó o si cambió la forma de registrar los eventos.

Esta comprobación conecta el caso con las contradicciones que pueden ocultar una exposición detrás del tablero. Un resultado descendente puede coexistir con permisos débiles, reportes tardíos o cuasi-accidentes sin análisis. La dirección no necesita desconfiar de toda mejora, pero sí debe exigir una cadena causal verificable.

Una revisión mensual puede cruzar la tasa con observaciones de barreras, hallazgos vencidos, tiempos de respuesta, cambios de tarea y calidad de los cuasi-accidentes. Cuando esos datos se mueven en la misma dirección, la explicación gana consistencia; cuando divergen, la tasa requiere una lectura más prudente.

4. ¿Qué ocurrió cuando la presión operativa volvió?

Una transformación cultural se prueba cuando la operación enfrenta urgencia, ausencias, cambios de alcance o metas de producción. El periodo de seis meses que aparece en el caso de PepsiCo es suficiente para mostrar un resultado relevante, pero no basta para afirmar que el comportamiento se mantuvo ante todas las condiciones de presión.

Andreza Araujo ha descrito la seguridad como una combinación de ingeniería, creatividad y cuidado. Esa combinación importa porque una cultura no se sostiene mediante mensajes que piden atención mientras el diseño del trabajo castiga la pausa. El control debe seguir siendo ejecutable cuando la jornada se complica, porque una regla impracticable termina convertida en una firma rutinaria.

El supervisor puede escoger una tarea crítica y comparar cómo se ejecuta al inicio del turno, durante una desviación y después de un cambio de plan. La evidencia debe mostrar si el control permanece vigente, si la autoridad para detener sigue clara y si el relevo recibe la condición sin transferir el riesgo.

5. ¿La mejora llegó hasta los contratistas y los turnos?

PepsiCo Foods operaba en siete países, con treinta fábricas y ciento sesenta y ocho centros de distribución durante la etapa profesional descrita en la biografía de Andreza Araujo. Ese alcance vuelve relevante la pregunta de extensión: una mejora regional necesita viajar entre lugares, turnos, funciones propias y terceros sin perder su significado operativo.

La cultura se debilita cuando el indicador pertenece a la dirección y el control queda aislado en un sitio. La cobertura real debe observarse en la calidad de las decisiones de los mandos intermedios, en la preparación de contratistas y en la forma en que cada turno recibe las excepciones abiertas.

Una comprobación útil consiste en elegir un control crítico y pedir la misma explicación a un gerente, un supervisor, un trabajador propio y un contratista. Si cada respuesta define una barrera distinta, la organización tiene un resultado común, pero todavía no una comprensión común del riesgo.

6. ¿Qué pasó con las señales que no terminaron en accidente?

Los accidentes son eventos de resultado y, por definición, llegan tarde para orientar todas las decisiones preventivas. Los cuasi-accidentes, las desviaciones y los controles que no pudieron verificarse ofrecen señales anteriores, aunque su valor depende de que la organización responda con calidad y no solo acumule registros.

El caso de PepsiCo no permite afirmar cuántos reportes o cuasi-accidentes acompañaron la reducción. Esa ausencia de detalle es una frontera de la evidencia, no una invitación a completar la historia. La dirección debe preguntar si la mejora vino acompañada por alertas más precisas, análisis de causas y cambios visibles en el trabajo.

El método de pruebas de impacto de la capacitación SST ofrece una referencia práctica para no confundir actividad con cambio. La pregunta no es cuántos formatos se completaron, sino qué decisión fue diferente después de que apareció una señal.

7. ¿El liderazgo sostuvo el resultado después del plan?

Un plan de 180 días puede concentrar atención, recursos y cadencia. La verdadera prueba llega después, cuando la iniciativa deja de tener la novedad de un programa y debe competir con producción, mantenimiento, presupuesto y rotación de personal. El resultado de PepsiCo constituye un punto de partida documentado, no una garantía automática de permanencia.

En *Safety Culture: From Theory to Practice*, Andreza Araujo conecta la cultura con hábitos de liderazgo que vuelven visible la prioridad en el trabajo real. La idea puede aplicarse sin atribuir a PepsiCo una práctica que no está publicada: toda organización que registra una mejora debe decidir qué revisión, autoridad y recurso la mantendrán viva.

El director puede fijar una revisión trimestral que incluya el indicador de accidentes, la exposición a riesgos críticos, la edad de las acciones, la calidad de los reportes y las decisiones tomadas por los supervisores. La cadencia debe continuar aunque el tablero permanezca en verde, porque el silencio del indicador nunca sustituye la verificación del control.

Comparación: resultado favorable frente a transformación verificable

La diferencia no consiste en despreciar los indicadores de resultado. Consiste en colocarlos dentro de una lectura más completa, donde ISO 45001:2018 aporta la lógica de evaluación y cada regulador latinoamericano define obligaciones que deben traducirse en controles concretos. La madurez de seguridad se reconoce por la evidencia que acompaña al número, no por el color del tablero.

Conclusión

El caso documentado de PepsiCo South America Foods demuestra que una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses merece atención, pero las siete preguntas muestran qué falta para llamarla transformación cultural: decisiones identificables, barreras verificables, autoridad operativa, señales tempranas y continuidad después del plan.

La dirección que quiera repetir un resultado así debe evitar la celebración aislada y convertir la cifra en una agenda de comprobación. Bajo ISO 45001:2018 y los marcos regulatorios de América Latina, la mejora más valiosa es la que deja un sistema capaz de explicar, sostener y corregir sus controles. Conoce el trabajo de Andreza Araujo sobre cultura de seguridad y liderazgo.