PepsiCo: 5 controles detrás de una reducción del 50%

Una métrica puede mejorar mientras la exposición crítica permanece intacta. Esa contradicción explica por qué una reducción del 50% en el índice de accidentes merece atención, pero no permite declarar que toda la operación quedó controlada.

Durante su etapa como gerente de EHS y sostenibilidad para PepsiCo Foods en América Latina y el Caribe, Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que logró una reducción del 50% en el índice de accidentes en PepsiCo South America Foods en seis meses, según su perfil profesional. El dato es verificable como resultado de gestión. Lo que no está publicado es el detalle completo de cada control interno utilizado para conseguirlo.

Ese límite importa. Este artículo no reconstruye una historia privada ni atribuye a PepsiCo una lista que no está documentada. Usa el resultado conocido para examinar qué controles debe conectar una organización que pretende mover una métrica sin convertirla en una meta aislada.

El escenario inicial exige leer la métrica con contexto

Un índice de accidentes resume eventos que ya ocurrieron. Por esa razón, su descenso puede reflejar una mejora real, un cambio en la exposición, una modificación del registro o una combinación de los tres factores. La lectura ejecutiva comienza cuando la organización pregunta qué cambió en el trabajo que produce el indicador.

ISO 45001:2018 pide que la organización identifique peligros, evalúe riesgos, controle las operaciones y revise el desempeño. El estándar no convierte el índice de accidentes en una prueba suficiente de eficacia. La métrica debe convivir con señales adelantadas, evidencia de controles críticos y decisiones tomadas ante desviaciones.

En México, la NOM-STPS aplicable depende del peligro y de la actividad. En Colombia, la Resolución 0312 de 2019 ordena requisitos mínimos del SG-SST, cuyas obligaciones deben reflejarse en la planificación y en la verificación.

En Chile, el DS 40 y las obligaciones asociadas a SUSESO estructuran la prevención. En Argentina, la Ley 19.587 y la SRT definen deberes preventivos, mientras que en Perú la Ley 29783 integra gestión, capacitación y control. El resultado de un indicador no sustituye ninguna de esas obligaciones.

El resultado de PepsiCo no equivale a una meta de cero

Reducir 50% un índice en seis meses es un resultado relevante, pero sería un error convertirlo en una promesa universal. La fuente profesional de Andreza Araújo identifica el resultado y el horizonte de 180 días, aunque no publica el denominador, la fórmula exacta ni la distribución por país, planta o tipo de evento.

La decisión correcta consiste en preservar la pregunta causal. ¿Qué exposición disminuyó? ¿Qué barrera dejó de depender de la memoria del trabajador? ¿Qué condición de trabajo cambió antes de que el indicador se moviera? Cuando esas respuestas faltan, la cifra se vuelve un trofeo de comunicación y no una herramienta de gobierno.

La tesis de *A Ilusão da Conformidade* de Andreza Araújo resulta útil aquí, porque una evidencia documental puede coexistir con una operación frágil. El cumplimiento debe observarse en la tarea, en las interfaces entre áreas y en la capacidad de detener una actividad cuando la barrera crítica perdió confiabilidad.

La primera decisión consiste en elegir controles que puedan verificarse

Una organización que busca reducir accidentes necesita separar los controles que cambian la exposición de aquellos que solo producen registros. La primera clase modifica diseño, energía, acceso, secuencia de trabajo o autoridad operativa, cuya eficacia debe comprobarse en la tarea. La segunda ordena documentos sin alterar la probabilidad de que ocurra el evento.

Para un plan de 180 días, la dirección puede elegir cinco controles con dueño, frecuencia y evidencia definida:

1. Exposición crítica. Registrar dónde se concentra la posibilidad de lesión grave y qué tareas cambian por turno, contratista o temporada.
2. Control operacional. Comprobar que el permiso, el aislamiento de energía, el resguardo o la segregación funcionan en el punto de trabajo, no solo en el procedimiento.
3. Supervisión de la decisión. Verificar qué hace el supervisor cuando el plan no coincide con la condición real y quién puede detener la tarea.
4. Calidad del reporte. Comparar incidentes, cuasi-accidentes y desviaciones con la rapidez y la calidad de la respuesta, sin premiar el silencio.
5. Revisión de eficacia. Relacionar el indicador de resultado con exposición, controles degradados y acciones cerradas, para detectar una mejora aparente.

La lista no afirma que esos fueran los cinco controles internos de PepsiCo. Propone una traducción operativa prudente del tipo de gobernanza que debe existir detrás de una reducción sostenible.

La ejecución ocurre en ciclos cortos, no en una campaña

Un plan de 180 días necesita una cadencia que permita corregir antes del cierre. La dirección puede dividirlo en ciclos de treinta días, cada uno con una hipótesis de riesgo, una observación en campo y una decisión registrada. Así se evita que la revisión aparezca seis meses después, cuando el indicador ya no permite explicar qué produjo el cambio.

En el primer ciclo, el equipo identifica las tareas con mayor exposición y revisa si los controles están diseñados para impedir el evento o solo para recordar una instrucción. En el segundo, contrasta la documentación con el trabajo real, incluyendo contratistas, cambios de turno y tareas no rutinarias. En el tercero, revisa la respuesta a las desviaciones y elimina obstáculos que empujan al personal hacia atajos.

Los ciclos siguientes deben comprobar que las decisiones se mantienen bajo presión de producción. Un control que funciona durante una auditoría anunciada, pero se degrada cuando falta personal o cambia la prioridad comercial, no puede considerarse eficaz. El liderazgo visible tiene valor cuando asigna recursos, acepta una detención justificada y exige evidencia de la corrección.

Esta lógica encaja con ISO 45001:2018, cuya mejora continua depende de evaluar desempeño, investigar resultados y ajustar el sistema. También facilita la trazabilidad que exigen los marcos nacionales de SST, aunque la documentación final deba adaptarse a cada jurisdicción.

La medición debe mostrar qué cambió antes del resultado

El índice de accidentes ocupa el lugar de resultado. Para interpretarlo, el tablero debería mostrar al menos una señal de exposición, una de eficacia del control, una de capacidad de respuesta y una de aprendizaje organizacional. La cantidad exacta depende del proceso, pero cada señal debe conducir a una decisión concreta.

Una lectura de este tipo evita que la dirección celebre una caída del índice mientras aumentan las tareas críticas sin control. El indicador final importa, pero la conversación que lo explica protege mejor la vida de las personas.

Las lecciones generalizables caben en cinco preguntas

El caso documentado de PepsiCo permite extraer lecciones sin convertir una experiencia profesional en una receta universal. La primera pregunta es qué resultado se midió exactamente y cuál fue el periodo de referencia. La segunda pregunta es qué exposición se priorizó, porque una reducción agregada puede esconder concentración de riesgo en una sola operación.

La tercera pregunta es qué autoridad tuvo el liderazgo para cambiar condiciones de producción, mantenimiento o contratación. La cuarta pregunta es cómo se verificó que las acciones modificaron el trabajo, en lugar de cerrar expedientes. La quinta pregunta es qué ocurrió con los reportes que no encajaban en la narrativa de mejora.

Estas preguntas también sirven para revisar un tablero de SST en organizaciones pequeñas. El artículo Indicador centinela en SST profundiza en la relación entre señal crítica y decisión ejecutiva, mientras que las brechas de los indicadores de exposición ayuda a detectar por qué un tablero llega tarde.

Qué aplicar en una operación latinoamericana durante 180 días

El gerente de planta puede comenzar con una sola exposición crítica, no con un catálogo de indicadores. Durante los primeros treinta días, debe identificar el evento que la organización no puede permitirse repetir, revisar la barrera que debería impedirlo y nombrar a la persona responsable de probarla.

Entre los días treinta y sesenta, conviene contrastar procedimientos, permisos y registros con observaciones no anunciadas. El objetivo no es encontrar culpables, sino localizar la distancia entre el control diseñado y la tarea ejecutada. Cuando esa distancia aparece, la dirección debe decidir si cambia el diseño, la secuencia, la asignación de recursos o la autoridad de detención.

Entre los días sesenta y ciento veinte, el tablero debe relacionar exposición, degradación de barreras, respuesta y resultado. El comité de SST o comité paritario puede revisar los datos, siempre que tenga acceso a información suficiente y una ruta para escalar decisiones. En México, Colombia, Chile, Argentina y Perú, la forma documental debe alinearse con el marco local aplicable, sin abandonar la arquitectura de ISO 45001:2018.

Durante los últimos sesenta días, la organización comprueba si el control se mantiene ante cambios de personal, presión productiva y tareas no rutinarias. Si la métrica mejora y la exposición también se reduce, existe una hipótesis de eficacia más sólida. Si solo mejora la métrica, la dirección debe mantener la investigación abierta.

Para conectar este trabajo con la cultura, conviene revisar las contradicciones de las acciones correctivas y la revisión de las primeras decisiones del liderazgo en seguridad.

Conclusión. El aprendizaje central del resultado de PepsiCo no es que exista una cifra que todas las empresas deban repetir. La lección consiste en vincular una métrica de resultado con controles verificables, autoridad operativa y revisión de la exposición, de modo que la mejora pueda sostenerse cuando cambie la presión del negocio.

Si tu tablero muestra una reducción, el siguiente paso no es celebrarla sin contexto. Es reconstruir qué cambió, qué barrera funcionó y qué evidencia permite defender esa conclusión ante la dirección, los trabajadores y el regulador.