PepsiCo: 7 decisiones que sostuvieron una reducción del 50% en seis meses

Una reducción de accidentes puede impresionar a la dirección y, aun así, dejar una pregunta sin respuesta: ¿qué decisiones cambiaron el trabajo diario? El porcentaje atrae la atención, pero la capacidad de sostener una barrera bajo presión es lo que determina si la mejora merece confianza.

El caso documentado de PepsiCo South America Foods ofrece un resultado verificable, una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses dentro de un plan de 180 días. Su lección no consiste en copiar el porcentaje, sino en examinar cómo el liderazgo convierte un objetivo de seguridad en decisiones observables, responsables definidos y comprobaciones en la operación.

Este análisis F5 separa el resultado publicado de las inferencias que pueden servir a otras organizaciones. No atribuye la reducción a una práctica aislada ni inventa detalles internos que no estén documentados. La experiencia profesional de Andreza Araujo en PepsiCo aporta el punto de partida; ISO 45001:2018 y los marcos regulatorios latinoamericanos ayudan a traducirlo a un sistema de gestión aplicable.

El escenario inicial exigía cambiar la decisión, no solo el indicador

Cuando una empresa observa una tasa de accidentes por encima de su expectativa, la reacción habitual consiste en pedir más atención, más capacitación o más reportes. Esa respuesta puede aumentar la actividad visible sin modificar la exposición que origina el evento. El liderazgo operativo enfrenta una pregunta más exigente, porque debe decidir qué condición del trabajo tendrá prioridad y quién puede alterarla.

La información disponible sobre PepsiCo South America Foods permite afirmar que existió un plan de 180 días asociado con una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses. No permite afirmar que todas las plantas aplicaron la misma secuencia ni que una sola acción produjo el resultado. Esa cautela importa, ya que una correlación favorable no convierte una intervención compleja en receta universal.

ISO 45001:2018 pide que el sistema conecte liderazgo, identificación de peligros, participación de las personas trabajadoras, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. La norma internacional describe el sistema, mientras que las obligaciones concretas dependen del país. La STPS explica el alcance de la NOM-035-STPS-2018, Colombia opera con el SG-SST y sus estándares mínimos, Chile utiliza el marco de SUSESO para la vigilancia correspondiente y Perú aplica la Ley 29783.

Decisión 1: convertir la meta en un horizonte operativo

Una meta de seis meses tiene valor cuando define qué debe estar funcionando al final del periodo. Si la dirección solo anuncia una reducción, cada área puede interpretar el objetivo de manera distinta. El supervisor puede priorizar observaciones, mantenimiento puede priorizar órdenes atrasadas y recursos humanos puede concentrarse en cursos, aunque la exposición crítica permanezca igual.

El horizonte de 180 días permite dividir la transformación en revisiones verificables. Durante los primeros 30 días, la dirección puede seleccionar los riesgos con mayor severidad potencial. En los siguientes 60 días, puede comprobar que los controles asignados tienen dueño y autoridad. Antes del cierre, debe revisar si el control existe en el punto de trabajo y si la operación lo puede sostener cuando cambia el turno.

La métrica final debe conservar su significado. Una reducción del 50% no demuestra por sí sola que el riesgo crítico desapareció. El comité de SST debe contrastar el resultado con cambios en exposición, cumplimiento de controles y calidad de los reportes, porque el indicador de resultado llega después de la decisión que debía prevenir el evento.

Decisión 2: llevar el liderazgo hasta el supervisor

La política corporativa no interviene una maniobra, libera una energía ni detiene una tarea. Esa traducción ocurre en la supervisión, que necesita criterios claros para actuar cuando producción, calidad y seguridad compiten por tiempo. El supervisor debe saber qué condición obliga a pausar, quién debe responder y qué evidencia permite reanudar.

La responsabilidad no significa transferir todo el riesgo al supervisor. Significa darle autoridad proporcional, información suficiente y una ruta de escalamiento. Si una persona puede identificar una desviación, pero necesita varias aprobaciones para corregirla, el sistema produce una señal registrada y una barrera tardía.

Andreza Araujo ha defendido en su trabajo sobre cultura de seguridad que la coherencia se prueba en la decisión concreta, no en la frase de la campaña. Aplicado al caso PepsiCo, el aprendizaje transferible es que el liderazgo debe aparecer en la agenda del turno, en el criterio de liberación y en la verificación de la barrera.

Decisión 3: usar los datos para escoger controles

El indicador de accidentes sirve para reconocer una tendencia, pero no explica por sí mismo dónde está la exposición. Un análisis útil cruza el resultado con tareas críticas, cambios de proceso, contratistas, desviaciones repetidas y controles que se consideran presentes sin evidencia de eficacia.

La dirección puede ordenar los datos en tres preguntas. ¿Qué evento tuvo mayor potencial de daño? ¿Qué barrera debía evitarlo? ¿Qué decisión permitió que la tarea continuara cuando esa barrera no estaba disponible? La secuencia obliga a pasar del conteo a la gobernanza, ya que el número deja de ser un fin y se convierte en una señal para asignar recursos.

La ficha oficial de ISO 45001 presenta la norma como un marco para gestionar riesgos y mejorar el desempeño de seguridad y salud en el trabajo. La aplicación local debe incorporar el requisito nacional correspondiente, como la Resolución 0312 de 2019 en Colombia, el DS 40 y los instrumentos de SUSESO en Chile, la SRT y la Ley 19.587 en Argentina, o la Ley 29783 en Perú.

Decisión 4: comprobar la barrera donde ocurre el trabajo

Una barrera puede existir en el procedimiento y fallar en la ejecución. El líder que solo revisa documentos confunde disponibilidad con control. La comprobación debe observar si el equipo entiende el criterio, si el recurso está disponible, si la secuencia es viable y si la presión operativa permite mantenerla.

La evidencia puede tomar formas distintas según el riesgo. En una tarea con energía peligrosa, puede incluir la secuencia de aislamiento, la verificación de ausencia de energía y la autorización definida. En una tarea con vehículos, puede incluir segregación, visibilidad, velocidad controlada y respuesta ante una desviación. En una tarea con sustancias, puede incluir compatibilidad, contención y preparación para una liberación.

El punto decisivo es la respuesta ante una barrera degradada. Si la organización registra el hallazgo, pero permite continuar sin control compensatorio, el sistema documenta el riesgo en lugar de gobernarlo. El liderazgo debe definir cuándo detener, cuándo sustituir la tarea y quién acepta formalmente la exposición residual.

Decisión 5: involucrar a las personas que ejecutan la tarea

La participación no consiste en pedir una opinión al final del diseño. La consulta debe ocurrir antes de fijar la secuencia, porque las personas trabajadoras conocen interferencias, atajos forzados y condiciones que rara vez aparecen en una matriz. ISO 45001:2018 vincula la consulta y la participación con la capacidad del sistema para controlar peligros reales.

Un mecanismo sencillo consiste en revisar una tarea crítica con tres roles presentes, quien ejecuta, quien supervisa y quien mantiene el control. Cada participante debe identificar qué podría cambiar durante el turno y qué señal justificaría una pausa. La discusión se convierte en una decisión cuando queda registrada con dueño, fecha y prueba de cierre.

En México, la NOM-035-STPS-2018 exige identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial, pero su alcance no sustituye la evaluación de peligros físicos ni el control operacional. La orientación de la STPS sobre la NOM-035 ayuda a distinguir la condición de trabajo del diagnóstico individual. Esa distinción evita que el liderazgo confunda una señal organizacional con una etiqueta sobre la persona.

Decisión 6: revisar el avance antes de celebrar el resultado

El cierre del sexto mes debe comparar el índice de accidentes con la evidencia que lo sostiene. Una mejora temprana puede reflejar una exposición distinta, un cambio en la clasificación o una reducción de tareas, por lo que la dirección necesita revisar la calidad del dato antes de declarar éxito.

El tablero puede incluir el resultado de accidentes, la verificación de controles críticos, las tareas detenidas por una condición distinta del plan, el tiempo de respuesta ante una desviación y el porcentaje de acciones cerradas con evidencia. No hace falta convertir cada actividad en un indicador. Hace falta medir lo que permite decidir antes de la consecuencia.

La dirección también debe preguntar qué no está siendo reportado. Una cultura que castiga la mala noticia puede mostrar una curva favorable mientras pierde información. James Reason explicó que los accidentes organizacionales se relacionan con fallas activas y condiciones latentes; por eso la revisión del resultado debe buscar las condiciones que pueden permanecer ocultas detrás de un número positivo.

Decisión 7: convertir la intervención en capacidad permanente

El plan de 180 días termina, pero la responsabilidad de controlar la exposición continúa. La organización debe incorporar sus criterios en la planificación, la gestión del cambio, la selección de contratistas, la capacitación de supervisores y las reuniones de desempeño. De lo contrario, la mejora dependerá de las personas que lideraron la intervención y se debilitará cuando cambie la estructura.

La transferencia más útil del caso PepsiCo no es el porcentaje de reducción. Es la disciplina de hacer visible qué decisión cambió, qué control se fortaleció, quién responde por él y cómo se verificará en la siguiente revisión. Esa estructura puede adaptarse a una planta mexicana, una operación colombiana, una faena chilena, una empresa argentina o un centro de trabajo peruano, siempre que se ajuste al requisito regulatorio local.

El resultado documentado debe leerse con precisión. Una reducción del 50% en seis meses es un dato valioso de experiencia profesional, no una promesa para otra organización. Andreza Araujo lo utiliza como referencia para mostrar que la seguridad mejora cuando el liderazgo se vuelve operativo, medible y capaz de proteger una decisión difícil frente a la presión.

Qué aplicar en los próximos 30 días

La conclusión puede expresarse en una frase. El caso PepsiCo muestra que una reducción de accidentes adquiere valor de gestión cuando el liderazgo puede explicar qué decisión cambió el trabajo y qué evidencia demuestra que el control sigue funcionando. Si tu organización necesita revisar esa conexión, consulta los recursos de Andreza Araujo y contrasta la estrategia declarada con las decisiones que la operación toma cada día.