Cómo PepsiCo redujo 50% los accidentes en seis meses al cambiar 7 decisiones del supervisor

Una reducción de accidentes que ocurre en seis meses puede convertirse en una cifra decorativa o en una prueba de que la dirección cambió la manera de decidir. Durante su gestión en PepsiCo South America Foods, Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que redujo 50% la tasa de accidentes. El dato es verificable dentro de su trayectoria profesional, pero no explica por sí solo qué debe copiar otra organización.

La lección útil no es que exista una receta de seis meses. La lección es que un resultado de seguridad mejora cuando las decisiones del supervisor, la asignación de recursos y la verificación de controles dejan de depender de la urgencia del turno. Este artículo reconstruye el caso sin inventar datos internos y traduce su resultado en criterios aplicables bajo ISO 45001:2018 y los marcos regulatorios de América Latina.

El objetivo consiste en distinguir el resultado real de las inferencias operativas que puede hacer un equipo. La reducción del 50% pertenece al caso. Las siete decisiones descritas abajo son una lectura de gestión que ayuda a evaluar si una operación tiene condiciones para sostener una mejora semejante.

¿Cuál era el desafío inicial del caso PepsiCo?

El punto de partida conocido es una operación de alimentos con presencia regional y una necesidad concreta de reducir accidentes en un plazo de 180 días. La información disponible no permite atribuir el resultado a una sola capacitación, a una campaña o a un indicador aislado. Por eso, cualquier reconstrucción responsable debe evitar una historia con detalles internos que no fueron publicados.

Lo que sí puede afirmarse es que una reducción de esa magnitud exige conectar el trabajo diario con decisiones de liderazgo. Cuando el supervisor acepta una barrera degradada, posterga una corrección o permite que producción absorba una alerta, el sistema enseña una prioridad aunque el procedimiento diga otra cosa. La operación real se define en esas elecciones.

ISO 45001:2018 ofrece un marco para leer el desafío. La norma conecta liderazgo, consulta y participación, identificación de peligros, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. El resultado no depende únicamente de registrar accidentes, porque el registro llega después de la exposición. La gestión debe intervenir antes, en el punto donde se decide si una tarea puede comenzar, continuar o detenerse.

¿Qué decisión cambió la dirección antes de pedir resultados?

La primera decisión fue tratar la reducción de accidentes como una responsabilidad de operación, no como un proyecto exclusivo del área de seguridad. Esta distinción modifica la autoridad. El equipo de SST puede analizar peligros y proponer controles, pero la dirección y la línea deben decidir qué recursos se asignan, qué tarea se reprograma y qué desvío no puede permanecer abierto.

En una empresa latinoamericana, esa decisión puede expresarse en la revisión mensual de objetivos, en la aprobación de mantenimiento crítico y en la presencia de responsables de producción cuando una barrera no está disponible. Si el comité escucha el problema, pero nadie con autoridad cambia el trabajo, la gobernanza se vuelve ceremonial.

Andreza Araújo sostiene en Safety Culture: From Theory to Practice que la cultura se reconoce en las prácticas que los líderes sostienen cuando existe presión. La reducción de PepsiCo debe leerse desde esa posición, sin convertir el dato en una promesa automática para cualquier planta.

¿Cómo se ejecutó un plan de 180 días sin confundir actividad con control?

Un plazo de 180 días obliga a ordenar la ejecución. No alcanza con anunciar una prioridad y esperar que el indicador responda. El liderazgo debe definir qué exposiciones se atenderán primero, quién será responsable, qué evidencia mostrará el avance y qué decisión se tomará cuando una acción no funcione.

La diferencia entre actividad y control aparece en la evidencia. Una capacitación demuestra asistencia, pero no demuestra que el permiso de trabajo refleje la tarea. Una inspección registra una observación, pero no demuestra que la condición haya sido corregida. Una reunión genera un acta, pero no demuestra que la producción haya modificado el plan.

Para una operación que quiera aplicar la lección, el plan puede organizarse en ciclos de revisión de treinta días, con una pregunta central en cada ciclo. ¿Qué exposición crítica sigue abierta? ¿Qué control está siendo usado de forma distinta a la prevista? ¿Qué decisión necesita la dirección? El calendario es hipotético y debe adaptarse al riesgo, la legislación local y la capacidad de la empresa.

¿Qué siete decisiones del supervisor sostienen una reducción real?

1. Detener la tarea cuando el control no existe

El supervisor debe reconocer la diferencia entre un control presente y un control funcional. Si el equipo de rescate está incompleto, el aislamiento no fue verificado o la herramienta adecuada no llegó, continuar no demuestra compromiso con la meta. Demuestra que la producción puede redefinir el estándar sin autorización.

2. Convertir cada alerta en una respuesta visible

La persona que reporta una condición necesita saber qué ocurrió después. La respuesta debe identificar responsable, fecha, criterio de decisión y evidencia de verificación. Sin devolución, el reporte pierde credibilidad y el equipo aprende que informar no cambia nada.

3. Revisar cambios antes del arranque

Una modificación de producto, personal, turno, ruta o equipo puede alterar la exposición aunque el procedimiento conserve el mismo nombre. ISO 45001:2018 exige controlar los cambios que puedan afectar el desempeño de SST. El supervisor convierte esa exigencia en una conversación breve que pregunta qué cambió, qué barrera quedó afectada y quién debe aprobar la tarea.

4. Pedir evidencia de eficacia, no solo cierre administrativo

Una acción correctiva no está cerrada porque alguien subió una fotografía o marcó una casilla. Está cerrada cuando el control funciona en el lugar y bajo las condiciones que originaron el problema. La verificación debe ocurrir con el equipo que ejecuta el trabajo, cuya experiencia puede revelar una degradación que el documento no muestra.

5. Escalar la presión de producción como riesgo de gestión

La presión no es una característica personal del operador. Puede surgir de una meta, una secuencia mal diseñada, una dotación insuficiente o un mantenimiento postergado. Cuando el supervisor escala esa presión como condición de riesgo, la dirección puede intervenir en el sistema en lugar de pedirle al trabajador que compense una falla estructural.

6. Separar el indicador de resultado de la decisión preventiva

La tasa de accidentes es relevante, pero no permite gobernar todas las exposiciones graves. Un periodo sin lesiones puede coexistir con controles críticos degradados. La revisión debe combinar resultados con señales de proceso, como acciones vencidas, barreras verificadas, cambios evaluados y alertas que recibieron respuesta.

7. Proteger la conversación cuando aparece una discrepancia

Un trabajador que cuestiona el plan aporta información operacional. Si la respuesta inmediata es ridiculizarlo o atribuirle falta de compromiso, la organización pierde una barrera de detección. Amy Edmondson explica la seguridad psicológica como la posibilidad de asumir riesgos interpersonales dentro del equipo. En SST, esa posibilidad debe terminar en una decisión verificable, no en una declaración amable.

¿Cómo debe medirse el resultado antes y después?

El caso PepsiCo aporta un resultado central, la reducción de 50% en la tasa de accidentes durante seis meses bajo un plan de 180 días. No corresponde inventar aquí una tabla con valores mensuales, causas específicas o distribución por planta que no fueron publicados. La comparación responsable separa el dato disponible de los indicadores que una operación debería construir para evaluar su propia ejecución.

La tabla evita una confusión frecuente. Una mejora estadística merece atención, pero su valor de gestión aumenta cuando la organización puede demostrar qué cambió en las condiciones de trabajo y si ese cambio se mantiene después de terminar el plan.

¿Qué puede aprender una empresa latinoamericana sin copiar el caso?

La primera lección es metodológica. Un resultado real no autoriza a copiar acciones que no están documentadas. La segunda es de liderazgo. La responsabilidad debe llegar a quienes controlan recursos, secuencias, dotación y prioridades. La tercera es de verificación. Ninguna mejora se sostiene si el equipo no comprueba que las barreras funcionan bajo presión.

La aplicación regulatoria exige adaptar el sistema a la jurisdicción. México debe considerar NOM-STPS y NOM-035-STPS-2018 cuando existan riesgos psicosociales; Colombia debe integrar el SG-SST y la Resolución 0312; Chile debe revisar DS 40 y los criterios aplicables de SUSESO; Argentina debe considerar la Ley 19.587 y la SRT; Perú debe revisar la Ley 29783. ISO 45001:2018 puede servir como columna vertebral, pero no reemplaza las obligaciones locales.

Una organización que opera en varios países puede usar los mismos criterios de decisión y ajustar la evidencia exigida por cada marco. Así evita dos errores opuestos, imponer una plantilla idéntica a realidades distintas o permitir que cada planta defina seguridad sin una expectativa común de liderazgo.

¿Qué debe aplicar el supervisor en los próximos treinta días?

La aplicación comienza con una revisión de siete preguntas, una por cada decisión descrita. ¿Qué tarea se detendría hoy por falta de control? ¿Qué alerta sigue sin respuesta? ¿Qué cambio reciente no fue evaluado? ¿Qué acción se cerró sin verificar eficacia? ¿Qué presión de producción necesita escalarse? ¿Qué indicador de proceso falta en el tablero? ¿Qué persona todavía evita contradecir el plan?

Las respuestas deben convertirse en decisiones con dueño y fecha. El supervisor no necesita crear otro formulario si ya existe una herramienta útil. Necesita hacer visible el recorrido de la información desde la alerta hasta la corrección, porque ese recorrido muestra si el sistema escucha, decide y verifica.

Conclusión

El caso de PepsiCo South America Foods demuestra que un plan de 180 días puede acompañar una reducción de 50% en la tasa de accidentes, según el resultado publicado en la trayectoria profesional de Andreza Araújo. La conclusión no es que seis meses garanticen una mejora. La conclusión es que el resultado debe conectarse con decisiones de liderazgo, controles verificables y una respuesta clara a la presión operativa.

Para una empresa latinoamericana, la pregunta decisiva no es cómo repetir el número, sino qué decisión del supervisor está permitiendo que una barrera degradada permanezca abierta. Cuando esa decisión cambia, ISO 45001:2018 y los reguladores locales dejan de ser referencias documentales y empiezan a orientar el trabajo que ocurre antes del accidente.

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