PepsiCo: 50% menos accidentes en 6 meses, 7 decisiones

Una reducción de 50% en el índice de accidentes durante seis meses no demuestra, por sí sola, que una cultura de seguridad haya cambiado. Sí demuestra que una dirección puede convertir la prevención en decisiones operativas medibles cuando deja de tratarla como una campaña aislada. Este artículo reconstruye lo que está documentado del resultado de PepsiCo y separa ese hecho de las siete decisiones que una operación puede probar en su propio contexto.

El caso tiene un límite que conviene respetar. No se dispone aquí de la base interna de indicadores, del detalle de cada planta ni de una lista pública de acciones ejecutadas. Por eso, las decisiones que siguen no se presentan como una transcripción del proyecto, sino como una lectura de liderazgo basada en el resultado conocido, en ISO 45001:2018 y en los marcos regulatorios latinoamericanos.

¿Qué ocurrió antes de medir el resultado?

Durante un plan de 180 días en PepsiCo South America Foods, Andreza Araújo lideró una reducción de 50% en el índice de accidentes en seis meses. El dato describe un resultado agregado de un programa real, pero no autoriza a inventar qué ocurrió en cada centro de trabajo ni a atribuirle una secuencia específica que no esté publicada.

La primera lección de liderazgo consiste en proteger la calidad de la pregunta. Una dirección madura no pregunta únicamente cuánto bajó el indicador. Pregunta qué exposición se redujo, qué barreras se fortalecieron, qué comportamientos de supervisión cambiaron y qué riesgo pudo quedar oculto detrás del promedio.

ISO 45001 establece un sistema que conecta liderazgo, participación, identificación de peligros, control operacional y mejora. Esa conexión importa porque un descenso del índice pierde valor si la organización no puede explicar por qué disminuyó y qué condiciones deben permanecer para sostenerlo.

1. Decidir que el resultado debía ser operativo

Un objetivo de reducción solo tiene utilidad cuando se traduce en condiciones de trabajo observables. La dirección debe convertir el resultado esperado en preguntas que la línea pueda responder durante el turno, como qué tarea crítica se ejecutará, qué barrera no puede faltar y quién tiene autoridad para detenerla.

Esta decisión evita que el porcentaje se convierta en una meta financiera separada del trabajo real. Si el gerente comunica únicamente “reducir accidentes”, cada área puede perseguir una interpretación distinta. Si define exposiciones prioritarias y criterios de control, el número funciona como señal de una transformación concreta.

En una operación hipotética de alimentos, esa traducción podría comenzar con las tareas que combinan energía, tránsito interno, atrapamiento, limpieza y mantenimiento. El ejercicio no prueba que esas fueran las exposiciones del caso PepsiCo. Solo muestra cómo un liderazgo puede pasar de una ambición general a una agenda verificable.

2. Decidir dónde concentrar la atención

Los recursos de seguridad siempre son limitados, aunque la lista de peligros parezca infinita. La segunda decisión es ordenar la atención por severidad potencial, frecuencia de exposición y calidad de las barreras, en lugar de distribuir el esfuerzo de manera uniforme entre todos los riesgos.

El error habitual es dejar que el indicador más visible gobierne toda la agenda. Una operación puede celebrar menos lesiones registrables mientras mantiene una energía peligrosa sin aislamiento, una protección retirada o una autorización que nadie verifica. James Reason explicó que los accidentes organizacionales aparecen cuando varias defensas se alinean en una misma dirección de falla.

El líder debe pedir una matriz breve que muestre cuáles son las exposiciones con potencial de lesión grave o fatal, qué controles dependen de memoria y qué decisión sigue pendiente. Esa revisión conecta el caso con la lógica de gestión de riesgos de ISO 45001 y con la obligación local de controlar las condiciones de trabajo.

3. Decidir qué debía hacer la supervisión

La supervisión es el punto donde la política se encuentra con la presión por producir. Una reducción sostenida exige definir qué debe observar el supervisor, qué conversación debe abrir ante una desviación y qué respuesta recibirá cuando la persona detenga una tarea.

La supervisión no puede reducirse a firmar permisos ni a recordar reglas. Debe comprobar que la barrera existe en el lugar, que la persona entiende el cambio de condición y que la instrucción recibida coincide con el diseño del trabajo. Cuando el supervisor no tiene tiempo, autoridad o apoyo para intervenir, el procedimiento termina funcionando como archivo.

Una práctica aplicable consiste en revisar una tarea crítica al inicio del turno y registrar solo tres elementos, la exposición principal, la barrera que la controla y la señal que obliga a suspender. La evidencia puede ser corta, siempre que permita reconstruir la decisión y no solo confirmar que alguien completó un formato.

4. Decidir cómo escuchar sin maquillar el indicador

Un indicador de accidentes mejora cuando las personas pueden reportar condiciones, cuasi-accidentes y barreras degradadas sin temor a convertirse en el problema. La cuarta decisión es diseñar una respuesta visible para la información incómoda, porque recopilar reportes que nunca cambian una tarea destruye la credibilidad.

La seguridad psicológica en el trabajo no consiste en eliminar la responsabilidad. Consiste en crear un entorno donde una persona pueda alertar sobre una condición peligrosa y recibir una evaluación justa de la situación, de la conducta y del sistema que la produjo.

La OIT reconoce la seguridad y salud en el trabajo como una dimensión que requiere prevención, participación y protección. Para la dirección, eso significa preguntar qué reportes generaron una modificación real y cuáles fueron cerrados con una respuesta administrativa que dejó intacta la exposición.

5. Decidir qué evidencia merecía confianza

La quinta decisión es distinguir actividad de eficacia. Número de capacitaciones, reuniones realizadas y formularios firmados describen esfuerzo, pero no prueban que una barrera haya funcionado cuando la operación enfrentó una condición difícil.

La evidencia más útil conecta una acción con una prueba. Si se modifica una protección, debe existir un criterio para verificar su desempeño. Si se cambia un procedimiento, la supervisión debe observar su uso bajo presión. Si se entrena a un equipo de mantenimiento, la evaluación debe incluir la identificación de energía y la verificación del aislamiento.

La dirección puede usar un tablero con dos capas. La primera muestra resultados, como lesiones y días perdidos. La segunda muestra señales de control, como pruebas de barreras críticas, tareas detenidas por una condición insegura y acciones vencidas que afectan una exposición prioritaria. La cifra de 50% solo adquiere significado cuando se acompaña de esa trazabilidad.

6. Decidir cómo alinear los países y las plantas

Los programas regionales fallan cuando confunden estandarización con uniformidad. Una empresa que opera en América Latina necesita un lenguaje común para el liderazgo y, al mismo tiempo, una adaptación legal y operativa por país.

La STPS establece obligaciones específicas en México, mientras que Colombia aplica el SG-SST mediante la Resolución 0312, Chile integra obligaciones vinculadas con el DS 40 y SUSESO, Argentina opera con la SRT y la Ley 19.587, y Perú aplica la Ley 29783. Estos marcos no deben copiarse como si fueran idénticos, aunque todos pueden conectarse con la estructura de ISO 45001.

El liderazgo regional debe fijar principios no negociables, como autoridad para detener una tarea, control de energías y seguimiento de acciones críticas. Después debe permitir que cada país defina evidencias, responsables y registros compatibles con su regulación. Así se evita que una auditoría regional premie documentos uniformes mientras la ejecución local queda sin control.

7. Decidir cómo sostener la mejora después de seis meses

El sexto mes es una prueba, no una línea de llegada. Una reducción rápida puede revertirse si depende de una persona, de una campaña o de una vigilancia extraordinaria que la operación no puede mantener.

La séptima decisión consiste en incorporar la revisión de seguridad a la gobernanza habitual. La dirección debe decidir qué riesgos regresan a la agenda mensual, qué desviaciones requieren escalamiento y qué cambios de proceso necesitan presupuesto. El liderazgo se vuelve creíble cuando conserva la prevención después de que el resultado deja de ser noticia.

Una revisión trimestral puede comparar el indicador de accidentes con la calidad de las barreras, la exposición a tareas críticas y la respuesta ante reportes. Si el número mejora mientras aumentan las acciones vencidas o disminuyen los reportes relevantes, la dirección debe investigar la discrepancia en lugar de celebrar automáticamente.

¿Qué cambió entre una meta declarada y una decisión estructural?

La diferencia es relevante porque una meta puede cumplirse durante un periodo corto sin alterar la forma en que se decide el trabajo. Una decisión estructural deja responsables, criterios de suspensión y evidencia que otra persona puede revisar. Esa es la condición que permite distinguir una mejora real de una mejora frágil.

Conclusión, el porcentaje vale cuando explica una transformación

El caso documentado de PepsiCo muestra que una reducción de 50% en el índice de accidentes en seis meses puede convertirse en una referencia de liderazgo, pero no en una receta literal. La lectura responsable consiste en estudiar cómo una dirección traduce el resultado en prioridades, autoridad, supervisión, escucha, evidencia, adaptación regional y gobernanza.

Si tu operación necesita convertir un indicador favorable en controles que resistan la presión del trabajo, revisa también el enfoque sobre riesgo residual y decisiones del líder y la coordinación de contratistas en los primeros 90 días. Andreza Araújo reúne recursos y servicios de transformación cultural en su sitio oficial.