Gobernanza SHE: caso Unilever LATAM en 19 países

Entre 2014 y 2016, una dirección SHE regional con 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución no podía depender de campañas aisladas para sostener la cultura de seguridad. Este caso muestra cómo la gobernanza SHE convierte una operación dispersa en un sistema de decisiones repetibles, medibles y defendibles frente a ISO 45001 y los reguladores de América Latina.

1. Escenario inicial: 19 países con una sola responsabilidad

Una operación regional no falla porque le falten procedimientos. Falla cuando cada país interpreta la prioridad de seguridad con un idioma operativo distinto, aun cuando todos reporten bajo la misma marca, el mismo comité y metas corporativas parecidas. En la etapa de Andreza Araújo como Directora SHE LATAM en Unilever, entre 2014 y 2016, el desafío no era escribir una política más, sino coordinar 19 países con realidades regulatorias, culturales y productivas diferentes.

ISO 45001:2018 exige liderazgo, participación de trabajadores, consulta, identificación de peligros, control operacional y evaluación del desempeño. Ese lenguaje parece común hasta que entra en una planta con turnos rotativos, una bodega tercerizada, una ruta logística de madrugada o una fábrica con presión de entrega al cierre del mes. La tesis del caso es directa: la gobernanza regional solo funciona cuando baja hasta la rutina de decisión, porque una política que no cambia el turno termina siendo decoración corporativa.

En América Latina, esa traducción debe convivir con NOM-STPS en México, Resolución 0312 y SG-SST en Colombia, DS 40 y SUSESO en Chile, SRT y Ley 19.587 en Argentina, además de la Ley 29783 en Perú. El error más común es tratar esas reglas como anexos jurídicos, cuando en realidad son pruebas de consistencia para la cultura. Si la empresa dice que cuida a las personas, pero el supervisor no sabe qué decisión tomar ante una desviación crítica, el sistema todavía no llegó al lugar donde el riesgo ocurre.

2. Decisión: gobernar la cultura como sistema, no como campaña

La decisión central fue tratar la cultura de seguridad como un sistema de gobierno, con responsables visibles, datos comparables y rituales operativos que pudieran sostenerse en países con madurez diferente. Andreza Araújo ya defendía esa lectura en *Safety Culture: From Theory to Practice*, donde la cultura se observa en hábitos y decisiones, no solo en mensajes de liderazgo.

Ese punto separa el caso de una campaña tradicional. Una campaña busca recordación; una gobernanza busca coherencia. Por eso el diseño necesitaba un lenguaje mínimo común para liderazgo visible, reporte de riesgos, disciplina operacional, aprendizaje de incidentes y conversación con trabajadores. El mismo principio aparece en el artículo sobre diagnóstico cultural frente a auditoría ISO 45001, porque medir cultura sin conectar percepción, auditoría y operación suele producir una fotografía incompleta.

La trampa que muchas compañías minimizan es creer que la escala regional se resuelve con un tablero. El tablero ayuda, aunque solo cuando cada indicador tiene dueño, frecuencia, umbral de escalamiento y consecuencia gerencial. Un número que no cambia una conversación de liderazgo se vuelve archivo, no barrera.

3. Ejecución: rituales que conectaron dirección, planta y campo

La ejecución exigió rituales repetibles. En una región con 34 fábricas y más de 60 centros de distribución, la conversación de seguridad no podía aparecer solo en auditorías trimestrales. Tenía que entrar en la reunión operativa, en la caminata gerencial, en el cierre de turno y en la revisión de incidentes con potencial severo.

Durante 25+ años liderando EHS en multinacionales, Andreza Araújo ha observado que la cultura cambia cuando la gerencia deja de pedir seguridad como resultado final y empieza a exigir la decisión segura en el momento incómodo. Esa diferencia se ve con claridad cuando aparece la presión de producción que rompe controles, ya que la prueba real del liderazgo no ocurre en la presentación anual, sino cuando una meta de volumen compite con una condición insegura.

El caso Unilever LATAM muestra una regla transferible: cada ritual debe tener una pregunta de riesgo, una decisión esperada y una evidencia mínima. En una reunión diaria, por ejemplo, no basta preguntar si hubo accidentes. La pregunta útil es qué control crítico perdió fuerza en las últimas 24 horas, quién puede restaurarlo y qué producción se debe detener si la restauración no ocurre.

4. Resultado medido: alineación regional antes que uniformidad ciega

El resultado verificable del caso es la escala de alineación: 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución operando bajo una dirección SHE regional durante el ciclo 2014-2016. No conviene inventar una tasa de reducción cuando el dato público confirmado es otro. La fortaleza del caso está en mostrar cómo se gobierna una cultura multicountry sin borrar la realidad de cada país.

La uniformidad ciega habría impuesto el mismo formulario para todos. La alineación madura define principios comunes y permite adaptación local controlada. México puede requerir énfasis en NOM-030-STPS para servicios preventivos y NOM-035-STPS para factores psicosociales; Colombia pide trazabilidad del SG-SST conforme a Resolución 0312; Chile incorpora obligaciones de DS 40 y criterios SUSESO. La dirección regional no reemplaza esos marcos, sino que evita que cada país los convierta en islas.

Esta es la lección menos cómoda para la alta dirección: si el centro corporativo exige el mismo formato en 19 países, pero no revisa la calidad de la decisión tomada en el campo, puede tener cumplimiento visual y riesgo vivo al mismo tiempo. Andreza desarrolla esa crítica en *A Ilusão da Conformidade*, donde el cumplimiento se vuelve frágil cuando no altera la conducta real.

5. Comparación: campaña regional vs gobernanza SHE regional

La diferencia práctica aparece cuando se compara lo que se mide, quién decide y qué cambia después de la medición. Una campaña puede ser útil como refuerzo, aunque no debe ocupar el lugar del sistema de gobierno.

La tabla revela por qué el tablero no debe confundirse con gobernanza. El artículo sobre sesgos del tablero SST profundiza ese punto: cuando el comité mira solo frecuencia y gravedad, puede dejar fuera precursores SIF, controles degradados y señales de silencio operacional.

6. Lecciones generalizables para una región LATAM

La primera lección es que la cultura regional necesita un núcleo común de decisiones, no una colección de slogans locales. Ese núcleo debe incluir qué se detiene, quién escala, qué se reporta, cómo se aprende y cuándo un líder pierde legitimidad por tolerar una desviación. Sin esas 5 preguntas, la cultura queda en intención.

La segunda lección es que la adaptación local requiere límites. Un país puede ajustar el lenguaje a su marco regulatorio, pero no puede rebajar el estándar de control crítico. La Ley 29783 en Perú, la SRT argentina o la Resolución 0312 colombiana pueden ordenar evidencias distintas, aunque ninguna justifica aceptar una barrera degradada sin dueño ni fecha de cierre.

La tercera lección es que la participación de trabajadores no se delega al área de EHS. ISO 45001:2018 la coloca dentro del sistema, y la experiencia regional confirma que las mejores señales de riesgo suelen aparecer antes en la operación que en la oficina. Cuando una reunión diaria solo revisa producción, mantenimiento y calidad, pierde una fuente temprana de prevención. Esa conexión se amplía en la reunión diaria de producción como prueba de liderazgo en seguridad.

7. Qué aplicar en tu operación si tienes varios países o sitios

El primer paso es separar estándar mínimo de formato local. Define 6 decisiones no negociables para toda la región: autoridad para detener trabajo, escalamiento de riesgo crítico, revisión de controles, reporte de cuasi-accidente, aprendizaje de incidente y validación de acciones correctivas. Después permite que cada país documente esas decisiones con el lenguaje que su regulador exige.

El segundo paso es auditar la calidad de los rituales, no su existencia. Una caminata gerencial de 20 minutos puede valer más que una inspección de 2 horas si encuentra una barrera debilitada y genera una decisión real. La evidencia que importa no es la foto del líder con casco, sino el riesgo que cambió después de la conversación.

El tercer paso es usar un tablero regional con dos capas. La primera muestra indicadores comparables entre países, como acciones vencidas, controles críticos verificados y eventos de alto potencial. La segunda muestra narrativas breves de decisión, porque un porcentaje sin contexto rara vez enseña. Si el comité regional no puede nombrar 3 decisiones tomadas por país en el último mes, todavía está mirando datos, no gobernando cultura.

Conclusión: la escala solo protege cuando cambia decisiones

El caso Unilever LATAM demuestra que una región con 19 países no necesita uniformidad mecánica, sino gobernanza SHE capaz de traducir ISO 45001, reguladores locales y cultura operativa en decisiones repetibles.

La pregunta final para dirección no es si la compañía tiene una política regional, porque casi todas la tienen. La pregunta es si esa política cambia la conducta del supervisor, del gerente de planta y del comité cuando la producción presiona, el dato incomoda o un trabajador reporta una señal temprana de daño.