Cómo un plan de 180 días en PepsiCo redujo 50% los accidentes: 7 lecciones de liderazgo

Cuando una dirección anuncia una reducción de accidentes, la pregunta que importa no es qué campaña lanzó, sino qué decisiones cambiaron durante el turno. En PepsiCo South America Foods, Andreza Araujo lideró un plan de 180 días que logró una reducción del 50% en el índice de accidentes en seis meses. El resultado no se explica por una charla aislada ni por una meta colocada en el tablero.

El caso ofrece una lección útil para quienes dirigen operaciones en América Latina. La mejora aparece cuando el liderazgo convierte la seguridad en una secuencia de decisiones observables, con responsables, controles y revisión de eficacia. El dato está documentado en el historial profesional de Andreza Araujo; las lecciones que siguen traducen ese resultado a preguntas aplicables, sin atribuir al caso detalles internos que no son públicos.

Un plan de transformación de seguridad es una secuencia ejecutiva que conecta diagnóstico, decisiones de campo, control operacional y medición de resultados. Su valor no está en producir más documentos, sino en cambiar aquello que la organización autoriza, verifica y corrige durante el trabajo real.

El escenario inicial exigía liderazgo operativo

La operación regional de PepsiCo reunía una escala que hacía insuficiente cualquier solución local. Durante su etapa como responsable de EHS y sostenibilidad para Latinoamérica, el Caribe y Centroamérica, Andreza trabajó con siete países, treinta plantas y 168 centros de distribución, según su biografía profesional. En una red así, cada planta puede tener procedimientos distintos, prioridades distintas y una interpretación distinta de lo que significa controlar un riesgo.

El reto tampoco consistía únicamente en conocer los peligros. Una organización puede tener evaluaciones de riesgos, capacitaciones y auditorías, pero seguir tomando decisiones que dejan expuestas a las personas cuando la producción se acelera, el relevo queda incompleto o una desviación se vuelve habitual. James Reason describió esta diferencia entre fallas activas y condiciones latentes, una distinción que ayuda a mirar más allá de la última persona que tocó el equipo.

La primera decisión de un líder consiste en aceptar que el resultado agregado no muestra dónde se está degradando el control. La frecuencia de accidentes puede orientar la conversación, aunque no reemplaza la observación de tareas críticas, la calidad de los permisos, la respuesta a las alertas y la capacidad de detener una condición insegura.

La decisión fue trabajar con un horizonte de 180 días

Un horizonte de 180 días cambia la forma de gobernar el problema. La dirección deja de esperar un resultado inmediato y puede dividir la intervención en diagnóstico, ejecución, verificación y ajuste. Esa cadencia también permite que la reducción del índice de accidentes sea tratada como un resultado de gestión, no como una coincidencia mensual.

La lógica es compatible con ISO 45001:2018, que exige comprender el contexto, identificar peligros, planificar controles, asignar responsabilidades y evaluar si el sistema alcanza los resultados previstos. En México, el plan debe conversar con las obligaciones NOM-STPS aplicables; en Colombia, con el SG-SST y la Resolución 0312; en Chile, con DS 40 y los criterios de SUSESO; en Argentina, con la SRT y la Ley 19.587; y en Perú, con la Ley 29783.

El marco regulatorio no sustituye el liderazgo. Define expectativas mínimas, mientras que la dirección decide cuánto tiempo dedica a revisar barreras, qué desviaciones escala y qué condiciones bloquean la continuidad de la operación.

Las 7 lecciones de liderazgo que explican el cambio

1. Comenzar por el diagnóstico que cambia una decisión

Un diagnóstico útil no termina con una lista de brechas. Debe mostrar qué condición está permitiendo que el riesgo permanezca abierto, quién tiene autoridad para corregirla y qué evidencia demostrará que la corrección funcionó. Cuando el diagnóstico no cambia una reunión, un presupuesto o una secuencia de trabajo, se convierte en descripción.

2. Llevar la conversación del indicador al control crítico

El índice de accidentes sirve para evaluar el resultado, pero llega después del evento. La dirección necesita relacionarlo con controles críticos que puedan comprobarse antes de la exposición, como aislamiento de energías, segregación de tránsito, protección de máquinas, autorización de contratistas o respuesta a cambios operacionales.

3. Convertir la responsabilidad en una acción visible

Decir que todos son responsables de la seguridad suele ocultar quién debe actuar primero. Un liderazgo eficaz asigna un dueño para cada barrera, define el momento de verificación y aclara qué sucede si la condición no se cumple. ISO 45001 refuerza esta trazabilidad mediante roles, responsabilidades y autoridad dentro del sistema de gestión.

4. Tratar las desviaciones repetidas como decisiones de diseño

Si una persona omite una protección una vez, la investigación debe preguntar qué ocurrió. Si la misma omisión aparece en varios turnos, la dirección debe revisar el diseño del trabajo, la disponibilidad del equipo, la presión de tiempo y la supervisión. James Reason ayuda a entender que las condiciones latentes pueden permanecer invisibles hasta que varias defensas se alinean.

5. Hacer que la supervisión observe antes de corregir

La presencia del supervisor no basta. La observación debe registrar qué control se verificó, qué interferencia apareció y qué decisión tomó la persona responsable de la tarea. Así, la conversación deja de premiar respuestas preparadas y empieza a revelar la distancia entre el procedimiento y la operación.

6. Integrar producción y seguridad en la misma decisión

Un plan de seguridad pierde fuerza cuando se presenta como una actividad paralela a la operación. La dirección debe incluir la condición segura en la autorización del trabajo, la programación del mantenimiento, la liberación de equipos y la evaluación del desempeño del área. La seguridad deja de competir por espacio cuando forma parte de la decisión que permite producir.

7. Medir el avance con resultados y señales tempranas

La reducción del 50% fue un resultado relevante, aunque una dirección responsable no espera seis meses para saber si el plan funciona. Conviene revisar tendencias de controles verificados, acciones vencidas, alertas respondidas, reinicios seguros y calidad de los relevos. Ninguna señal temprana reemplaza los resultados, pero varias señales coherentes permiten corregir antes de que el indicador final se deteriore.

Qué cambió antes y después del plan

El caso de PepsiCo no autoriza a inventar una tabla interna de indicadores. Sí permite construir una comparación de gestión que ayude a reconocer el mecanismo del cambio. La siguiente tabla separa el patrón de liderazgo anterior de la disciplina que un plan de 180 días necesita consolidar.

Cómo aplicar estas lecciones en una operación LatAm

Un director de planta puede adaptar el caso sin copiar una estructura corporativa. Durante la primera semana, debe seleccionar los tres riesgos con mayor severidad potencial y comprobar cómo se controlan en el turno. Después conviene revisar si los responsables tienen autoridad real, si las instrucciones corresponden al equipo disponible y si los trabajadores pueden reportar una condición sin enfrentar represalias.

Entre los días 30 y 60, el equipo puede establecer una revisión semanal de barreras críticas, con evidencias simples y decisiones pendientes. La reunión debe terminar cuando cada acción tiene dueño, fecha y criterio de cierre. Si el equipo necesita más de una página para explicar la condición, probablemente todavía no ha definido el control que debe cambiar.

Entre los días 60 y 180, la dirección debe comparar señales tempranas con resultados, separar los problemas locales de los patrones regionales y ajustar la asignación de recursos. En Colombia, esa revisión puede integrarse al ciclo del SG-SST; en México, al cumplimiento de las NOM-STPS aplicables; en Chile, Argentina y Perú, a los controles y registros exigidos por sus respectivos marcos de SST.

La participación de los trabajadores es decisiva porque quienes ejecutan la tarea conocen los puntos donde el procedimiento deja de coincidir con la realidad. La consulta que pide ejemplos concretos suele producir mejor información que una encuesta que solo pregunta si el sistema funciona.

Qué debe cuidar la dirección para no perder el resultado

El primer riesgo es convertir la reducción de accidentes en una nueva cuota. Cuando la meta se vuelve una presión sin controles equivalentes, las personas pueden dejar de reportar eventos, retrasar escalaciones o describir la realidad de forma más favorable. La medición debe proteger la transparencia que hace confiable al sistema.

El segundo riesgo es celebrar el resultado sin conservar la disciplina que lo produjo. Una mejora de seis meses no demuestra que la cultura quedó transformada para siempre. El liderazgo debe sostener la revisión de barreras durante los cambios de personal, las ampliaciones, los contratistas y las temporadas de mayor demanda.

El tercer riesgo es reducir el caso a una campaña replicable. La experiencia de Andreza Araujo en más de 250 proyectos de transformación cultural apunta a una conclusión distinta: el método debe adaptarse al riesgo, la autoridad y la capacidad de ejecución de cada operación, mientras la tesis permanece estable, la seguridad se gobierna mediante decisiones verificables.

Conclusión

El caso de PepsiCo muestra que una reducción del 50% en el índice de accidentes, lograda en seis meses bajo un plan de 180 días, debe leerse como un resultado de liderazgo operativo. Las siete lecciones centrales son diagnosticar para decidir, conectar indicadores con controles críticos, asignar dueños, corregir condiciones latentes, observar el trabajo, integrar producción y seguridad y combinar resultados con señales tempranas.

ISO 45001:2018 y los marcos regulatorios de América Latina ofrecen la estructura de gestión, pero la dirección debe convertirla en acciones que puedan verse en el turno. Si quieres profundizar en la relación entre cultura, liderazgo y prevención, consulta los recursos de Andreza Araujo y lleva una de estas siete preguntas a tu próxima revisión operacional.