Lo que Unilever LATAM enseñó en 19 países: 7 pruebas de liderazgo para gobernar la seguridad sin perder el turno

Coordinar seguridad en una operación grande no consiste en enviar el mismo mensaje a más países. Cuando Andreza Araujo ejerció como directora SHE de Unilever para América Latina, tuvo responsabilidad sobre 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. Esa escala vuelve visible una pregunta que muchas empresas evitan: ¿cómo puede la dirección mantener un criterio común sin borrar las condiciones reales de cada turno?

El caso no autoriza a inventar una reducción de accidentes ni un resultado interno que no haya sido publicado. Su dato verificable es la magnitud de la responsabilidad. A partir de esa experiencia y de más de 25 años de trabajo en multinacionales, este artículo convierte el desafío en siete pruebas de liderazgo que una organización puede aplicar para gobernar la seguridad con ISO 45001 y con las obligaciones de cada país.

La tesis es concreta. La escala no debilita la seguridad por sí sola. La debilita cuando la dirección confunde estandarización con uniformidad y deja que el indicador corporativo sustituya la decisión del sitio.

El escenario inicial exigía gobernar diferencias, no esconderlas

Una red regional reúne plantas con procesos distintos, contratistas con niveles desiguales de madurez, marcos legales que no son idénticos y equipos que trabajan en horarios donde la presencia ejecutiva cambia. ISO 45001:2018 ofrece una columna vertebral para identificar peligros, evaluar riesgos, establecer controles y revisar el desempeño, pero no elimina la responsabilidad de traducir el sistema al contexto local.

En México, esa traducción puede incluir obligaciones de las NOM-STPS, incluida la NOM-035 cuando aparecen factores de riesgo psicosocial. En Colombia, el SG-SST debe alinearse con la Resolución 0312. Chile exige considerar el DS 40 y las directrices aplicables de SUSESO. Argentina incorpora la Ley 19.587 y el marco de la SRT, mientras que Perú aplica la Ley 29783. El liderazgo regional no puede tratar estas referencias como anexos burocráticos, porque cada una modifica responsabilidades, evidencia y frecuencia de control.

La decisión directiva consiste en separar lo que debe ser común de lo que debe ser adaptado. La política, los criterios de riesgo crítico y la exigencia de verificar barreras pueden ser regionales. La forma de cumplir una obligación legal, organizar un comité o responder a una condición de campo requiere competencia local.

La decisión central fue convertir la escala en una arquitectura de gobierno

En una operación multinacional, la seguridad se degrada cuando cada nivel interpreta el mismo objetivo de manera incompatible. La dirección necesita una arquitectura que conecte propósito, estándar, autoridad y revisión. Esa arquitectura no reemplaza al equipo local, sino que le da límites claros para decidir y escalar.

La experiencia de Andreza Araujo en Unilever LATAM sirve como referencia de contexto, no como permiso para atribuirle a la empresa una lista interna que no está publicada. Las siete pruebas siguientes son una síntesis práctica derivada del problema real de gobernar 19 países y de los principios de gestión que ISO 45001 exige demostrar.

Prueba 1: definir qué nunca puede negociarse

Una dirección regional debe identificar los controles cuya degradación puede producir una lesión grave o una fatalidad y establecer un umbral común para todos los sitios. Ese umbral debe describir la condición que habilita la tarea, la evidencia que la demuestra y la autoridad que puede detenerla.

La prueba falla cuando el estándar dice “controlar el riesgo” sin indicar qué debe observar el supervisor. Un criterio útil responde si existe aislamiento de energía, autorización competente, protección contra caídas, integridad de equipos, capacidad de rescate o separación de personas y vehículos, según la tarea concreta.

Prueba 2: distinguir estándar regional de cumplimiento local

Un procedimiento regional puede fijar el resultado esperado, aunque no debe fingir que la legislación, la tecnología y la organización laboral son iguales. El responsable local necesita una matriz que relacione cada requisito corporativo con la obligación del país y con la evidencia disponible en el sitio.

Ese vínculo protege a la dirección de dos errores opuestos. El primero consiste en crear un documento regional que contradice una exigencia nacional. El segundo aparece cuando cada planta diseña su propio sistema y nadie puede comparar la calidad del control.

Prueba 3: hacer visible quién decide cuando el plan cambia

La mayoría de las desviaciones relevantes no comienza con una intención de incumplir. Comienza cuando la producción cambia, falta una persona, el equipo llega tarde o el contratista propone otra secuencia. El liderazgo debe definir quién puede detener, quién debe consultar y quién autoriza la reanudación.

James Reason mostró que los accidentes organizacionales combinan fallas activas con condiciones latentes. Por eso, una investigación que termina en la conducta del operador deja sin revisar la presión de tiempo, el diseño del procedimiento, la disponibilidad del equipo o la supervisión que debía detectar la desviación.

Prueba 4: llevar el indicador hasta la decisión del turno

Una dirección regional necesita datos comparables, pero la comparabilidad no basta. Cada indicador debe responder qué decisión cambia cuando el resultado se mueve. Si el tablero solo informa accidentes registrables, la organización puede celebrar una tendencia mientras las barreras críticas pierden calidad.

Un tablero equilibrado puede combinar resultados tardíos con verificaciones adelantadas, como controles críticos ejecutados, acciones vencidas con exposición vigente, permisos revisados en campo y hallazgos repetidos por proceso. El indicador adquiere valor cuando el gerente de planta sabe qué debe corregir antes del siguiente turno.

Prueba 5: comprobar que la voz local modifica recursos

El liderazgo regional pierde credibilidad cuando solicita reportes de riesgo y luego conserva el presupuesto, la dotación o el calendario que originaron la exposición. La participación debe tener una consecuencia visible, aunque la respuesta no siempre consista en aprobar la solución propuesta por el equipo.

La señal más sólida aparece cuando una observación de campo cambia una compra, una secuencia, una capacitación, una barrera física o una fecha de mantenimiento. La organización puede registrar la decisión, explicar el criterio utilizado y volver al equipo que levantó la preocupación.

Prueba 6: revisar la transferencia de riesgo entre países y turnos

Una red de 19 países también funciona como una cadena de transferencias. Una decisión tomada en la oficina regional puede llegar al gerente de planta con otro significado, y una condición identificada en el turno nocturno puede perderse durante el relevo. El liderazgo debe revisar cómo viajan las excepciones, los cambios temporales y las lecciones aplicables.

La transferencia se vuelve verificable cuando el relevo incluye el riesgo abierto, el control responsable, la fecha de revisión y la autoridad que aceptó continuar. Sin esos datos, la reunión puede ser fluida y aun así dejar una exposición sin dueño.

Prueba 7: medir la calidad del gobierno, no solo su existencia

Una auditoría puede confirmar que existe un comité, un procedimiento y una reunión mensual. La dirección debe ir más lejos y verificar si esos mecanismos producen decisiones oportunas. La pregunta útil no es cuántas reuniones se celebraron, sino qué riesgo cambió gracias a ellas.

La medición puede incluir el tiempo entre un hallazgo crítico y la asignación de un responsable, la proporción de controles cuya eficacia fue comprobada en campo y la cantidad de excepciones que se cerraron sin renovar el riesgo. Estas métricas requieren definición, fuente y fecha, porque una cifra sin criterio de cálculo no permite comparar países ni aprender de ellos.

El resultado verificable fue la escala de responsabilidad

Los datos públicos disponibles sobre el rol de Andreza Araujo en Unilever LATAM describen una responsabilidad regional de 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución entre 2014 y 2016. No describen aquí una reducción porcentual de accidentes atribuible a una intervención concreta, por lo que este artículo no la afirma.

La tabla ayuda a distinguir un dato del caso de una aplicación recomendada para otras organizaciones.

Lo que este caso permite aprender sin inventar resultados

La primera lección es que la seguridad regional se gobierna mediante decisiones explícitas. Una política amplia no resuelve quién detiene una tarea, quién acepta una excepción ni quién revisa una barrera que dejó de funcionar.

La segunda lección es que la adaptación local no equivale a permisividad. Una planta puede usar una solución distinta, siempre que demuestre que identifica el peligro, controla la exposición y cumple la legislación que le corresponde.

La tercera lección es que la dirección debe proteger la trazabilidad. Cuando los datos carecen de definición, periodo o fuente, el tablero parece preciso, aunque no permita saber si el riesgo cambió.

La cuarta lección es que el liderazgo visible necesita una consecuencia operativa. La visita ejecutiva adquiere significado cuando modifica una decisión, libera un recurso o exige una verificación que antes no existía.

Qué puede aplicar mañana una operación latinoamericana

El gerente de planta puede comenzar con una reunión de cuarenta minutos que reúna a operaciones, mantenimiento, recursos humanos y SST. El objetivo no es revisar todos los riesgos, sino seleccionar una tarea crítica y responder las siete pruebas con evidencia de campo.

La matriz debe incluir el requisito de ISO 45001:2018 relacionado, la obligación nacional aplicable, el responsable de la barrera, la evidencia que se revisará y la decisión que se tomará si el control falla. Si la operación está en México, Colombia, Chile, Argentina o Perú, el equipo debe validar el cruce con el marco legal vigente del país antes de convertirlo en procedimiento.

Andreza Araujo resume una trayectoria de más de 25 años en seguridad y transformación cultural, con experiencia regional en Unilever y PepsiCo, además de más de 250 empresas atendidas en 30 países. El valor del caso no está en copiar una estructura corporativa, sino en tomar una pregunta de escala y convertirla en responsabilidad visible para el turno.

Para profundizar en liderazgo, cultura de seguridad y decisiones que protegen a las personas, conoce el trabajo de Andreza Araujo.

Preguntas frecuentes

¿Qué dato de Unilever LATAM está documentado?

La experiencia de Andreza Araujo como directora SHE LATAM entre 2014 y 2016 abarcó 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución.

¿El caso demuestra una reducción de accidentes?

Este artículo no atribuye una reducción porcentual al rol en Unilever LATAM porque el dato no está documentado en el material utilizado. Presenta la escala de responsabilidad y extrae aplicaciones de gobierno.

¿Cómo se relaciona el caso con ISO 45001?

ISO 45001:2018 aporta el sistema para identificar peligros, evaluar riesgos, controlar operaciones, consultar a los trabajadores y revisar el desempeño. La dirección debe demostrar cómo esas exigencias se aplican en cada contexto.

¿Qué regulación latinoamericana debe considerar una empresa?

Depende del país. El análisis puede incorporar NOM-STPS en México, incluida NOM-035 cuando corresponde, Resolución 0312 en Colombia, DS 40 y SUSESO en Chile, SRT y Ley 19.587 en Argentina, y Ley 29783 en Perú.

¿Cuál es la primera acción para una empresa con varias plantas?

Definir una tarea crítica, identificar qué controles deben ser comunes y asignar la autoridad que puede detener o reanudar el trabajo. La decisión debe quedar respaldada por evidencia y por el marco legal local.