Cómo PepsiCo redujo 50% los accidentes en 6 meses: 5 controles que cambiaron el tablero de seguridad

Durante la etapa de Andreza Araujo en PepsiCo Sudamérica, la proporción de accidentes se redujo 50% en seis meses, según el registro profesional de su trayectoria. El resultado no se explica por un tablero más colorido, sino por la disciplina con la que los indicadores empezaron a orientar decisiones de campo.

Este caso narrativo reconstruye cinco controles que vuelven útil la medición, los contrasta con la práctica de mirar únicamente el daño ocurrido y traduce el aprendizaje a una operación latinoamericana que trabaja bajo ISO 45001 y marcos como la Resolución 0312 colombiana, NOM-STPS mexicana, DS 40 chileno, SRT argentina o Ley 29783 peruana.

¿Qué estaba ocurriendo antes del cambio?

El escenario inicial de una transformación de seguridad suele parecer razonable en los reportes ejecutivos. Los accidentes aparecen registrados, las horas trabajadas están disponibles y el equipo puede calcular una tasa. Sin embargo, la métrica describe el resultado después de que la barrera falló, no la calidad de las decisiones que debían sostenerla.

ISO 45001:2018 exige evaluar riesgos, controlar las operaciones, consultar a los trabajadores y revisar el desempeño del sistema. Esa lógica impide tratar el indicador como un número aislado. Una tasa puede descender porque el control mejoró, porque bajó la exposición o porque el sistema dejó de capturar señales relevantes.

La experiencia de Andreza Araujo en más de 250 proyectos de transformación cultural apunta a una pregunta más incómoda. ¿Qué decisión operativa cambia cuando la señal aparece? Si la respuesta es ninguna, el tablero funciona como registro histórico y no como barrera de gestión.

¿Qué decisión convirtió el resultado en una hipótesis de gestión?

La decisión central fue dejar de administrar seguridad como una conversación posterior al accidente. La reducción del 50% en seis meses, reportada en la trayectoria de Andreza Araujo en PepsiCo Sudamérica, se interpreta aquí como un caso de gestión integrada, no como una promesa de que una campaña aislada produce el mismo resultado en cualquier empresa.

El cambio consiste en conectar tres niveles. La dirección define qué riesgo no puede aceptarse, la supervisión comprueba la condición en el lugar de trabajo y el equipo registra la evidencia que permite corregir el proceso. Cuando esos niveles se separan, el indicador pierde capacidad de orientar recursos.

La tesis es sencilla, aunque exige disciplina: una métrica de resultado solo ayuda a prevenir cuando está vinculada a un control observable, a un responsable y a una fecha de verificación. Por eso conviene estudiar también la señal temprana que llega a la dirección, ya que permite distinguir información de decisión.

¿Cómo se ejecutó el cambio en el campo?

La ejecución empieza al traducir el objetivo general en conductas de control que una supervisión pueda comprobar durante el turno. No basta con pedir más reportes. Cada indicador debe responder qué riesgo representa, qué barrera lo contiene y qué ocurre cuando la condición no puede verificarse.

En una operación de consumo masivo, esa traducción puede abarcar arranque de turno, mantenimiento, tránsito interno, contratistas, energía peligrosa y tareas no rutinarias. El equipo no necesita llenar un formulario para cada situación, pero sí debe identificar las pocas barreras cuya degradación puede producir un daño grave.

James Reason explica que los accidentes organizacionales aparecen cuando varias defensas se alinean en una misma dirección. La aplicación práctica consiste en buscar esas alineaciones antes del resultado, mediante recorridos de supervisión, revisión de permisos, observación de controles y escalamiento de desviaciones repetidas.

¿Qué midió el equipo para saber si el cambio funcionaba?

El resultado final fue una reducción de 50% en la proporción de accidentes durante seis meses, según el caso profesional de PepsiCo Sudamérica atribuido a Andreza Araujo. Ese dato es relevante, pero no basta para demostrar qué parte del sistema produjo el cambio.

Una lectura más robusta combina indicadores rezagados, como accidentes y días perdidos, con indicadores adelantados que muestran si los controles están activos. ISO 45001 permite esa lectura porque exige evaluar el desempeño y la eficacia del sistema, no solo contar eventos.

La operación puede revisar si los controles críticos se verificaron, si las acciones correctivas se cerraron con evidencia, si los reportes de cuasi-accidentes recibieron respuesta y si las desviaciones reaparecieron en el mismo proceso. La guía sobre calidad de respuesta a cuasi-accidentes ayuda a convertir esa señal en una medida de gestión.

El indicador más valioso no siempre es el que aumenta o disminuye con mayor rapidez. Es el que cambia una decisión antes de que el daño ocurra, aunque esa decisión consista en detener una tarea, rediseñar una barrera o asignar recursos adicionales.

Comparación: ¿qué cambia cuando el tablero mide daño o control?

Esta comparación evita dos errores frecuentes. El primero es confundir actividad con eficacia. El segundo es creer que un resultado favorable prueba por sí mismo que la gestión es sólida. La lectura de las trampas de un tablero de seguridad ofrece un complemento útil para revisar ambos riesgos.

¿Cuáles fueron los cinco controles que cambiaron el tablero?

El caso puede generalizarse en cinco controles de gestión, siempre que se apliquen al riesgo real y no como una lista decorativa.

1. Definir el riesgo que el indicador representa

Una métrica debe estar conectada con una exposición concreta. Si el equipo cuenta recorridos sin saber qué barrera se revisó, el número no explica el riesgo ni orienta la corrección.

2. Asignar dueño a cada desviación relevante

El responsable no es quien carga el dato, sino quien tiene autoridad y recursos para modificar la condición. Esa distinción evita que el área de seguridad acumule acciones que pertenecen a operaciones, mantenimiento o ingeniería.

3. Verificar la calidad de la evidencia

Una firma, una fotografía o un registro digital no demuestran por sí solos que el control funcionó. La verificación debe confirmar que la barrera estaba disponible, era adecuada para la tarea y se mantuvo durante la ejecución.

4. Escalar la repetición, no solo la gravedad

Una desviación pequeña que reaparece en el mismo proceso puede anticipar una falla estructural. El equipo debe escalar la repetición aunque todavía no exista un accidente que justifique la atención de la dirección.

5. Revisar la tendencia junto con la exposición

Una reducción de accidentes puede coincidir con menos horas trabajadas, menor producción o cambios en la mezcla de tareas. El análisis debe incorporar el contexto operacional antes de atribuir el resultado a una intervención específica.

Estos controles hacen que el tablero se parezca menos a un informe y más a un sistema de decisión. En la práctica de Andreza Araujo, esa conexión entre cultura, liderazgo y desempeño es la diferencia entre declarar una prioridad y financiar una barrera.

¿Qué puede aplicar una operación latinoamericana?

Una operación que trabaja bajo ISO 45001 puede comenzar con un solo riesgo crítico y una familia pequeña de indicadores. La selección debe considerar exposición, severidad potencial, frecuencia de desviaciones y capacidad real de respuesta, no la cantidad de datos que el sistema puede almacenar.

En Colombia, la Resolución 0312 y el SG-SST exigen evidencias de planificación, ejecución y mejora. En México, la NOM-STPS y la NOM-035-STPS-2018 recuerdan que la gestión debe considerar condiciones de trabajo y factores psicosociales cuando afectan la salud. Chile cuenta con DS 40 y herramientas de SUSESO; Argentina aplica el marco de la SRT y la Ley 19.587; Perú cuenta con la Ley 29783.

La aplicación concreta consiste en reunir a dirección, supervisión y trabajadores para acordar qué señal exige detener, corregir o escalar. Esa consulta no es un trámite documental. Es la forma de comprobar si el indicador representa el trabajo real, especialmente cuando los atajos aparecen durante cambios de turno, presión de producción o falta de personal.

¿Qué conviene revisar durante los próximos 30 días?

Durante los próximos 30 días, la dirección puede seleccionar un proceso crítico, revisar sus cinco barreras principales y observar si cada desviación tiene dueño, fecha y evidencia de cierre. El objetivo no es crear un tablero nuevo, sino comprobar si el tablero actual cambia la conducta de gestión.

También conviene comparar tres momentos del ciclo. Primero, qué se reporta en el campo. Después, qué se decide en la reunión de desempeño. Finalmente, qué vuelve a verificar la supervisión. Si la información se pierde entre esos momentos, la brecha no está en el diseño visual del tablero, sino en la gobernanza del control.

Andreza Araujo ha trabajado durante más de 25 años en entornos multinacionales y en más de 30 países. Ese recorrido refuerza una lección práctica: las métricas sostienen mejoras cuando ayudan a decidir sobre recursos, prioridades y condiciones de trabajo, no cuando solo producen una cifra favorable para el informe mensual.

Conclusión: el indicador debe cambiar decisiones

El caso de PepsiCo muestra una reducción de 50% en los accidentes durante seis meses, pero su aprendizaje más útil está en la arquitectura de gestión que conecta señales, controles, responsables y verificación.

Si tu tablero no cambia una decisión de campo, todavía no está funcionando como control. Andreza Araujo acompaña a organizaciones que necesitan convertir sus datos de seguridad en decisiones operativas bajo ISO 45001 y marcos regulatorios de América Latina. Conoce el trabajo de Andreza Araujo.