Cómo PepsiCo redujo 50% los accidentes en seis meses: 7 decisiones de transformación cultural

En PepsiCo South America Foods, un plan de 180 días consiguió una reducción del 50% en el índice de accidentes. El dato, documentado en la trayectoria profesional de Andreza Araujo, no demuestra que una campaña aislada funcione; muestra que la transformación cultural necesita decisiones operativas que puedan sostenerse cuando cambia el turno, el supervisor o la presión por producir.

Escenario inicial: el indicador no explicaba la operación

Una reducción del índice de accidentes solo tiene valor de gestión cuando la organización puede explicar qué decisiones cambiaron antes de que el resultado apareciera. Sin esa trazabilidad, el porcentaje se vuelve una cifra decorativa que sirve para la presentación mensual, pero no para proteger a quien enfrenta una tarea crítica.

El caso de PepsiCo South America Foods se ubica dentro de una experiencia regional que incluyó siete países, treinta fábricas y ciento sesenta y ocho centros de distribución durante la gestión de Andreza Araujo. La cifra pública disponible es concreta, 50% menos accidentes en seis meses, aunque no expone el detalle completo del diagnóstico interno ni permite atribuir el resultado a una sola herramienta.

Ese límite metodológico importa. En seguridad laboral, una correlación no autoriza a inventar causalidad. ISO 45001, publicada en 2018, exige que la organización determine riesgos, controles operacionales, responsabilidades, consulta y evaluación del desempeño. Una cultura madura conecta esos elementos con decisiones observables, en lugar de confundir el cumplimiento documental con el control real.

La pregunta útil no es qué campaña produjo el porcentaje. La pregunta es qué puede aprender una operación latinoamericana de un resultado verificado sin copiar un caso que no conoce por dentro.

Decisión 1: tratar la reducción como un problema de sistema

El primer cambio consiste en dejar de definir los accidentes como una suma de conductas individuales. James Reason mostró que los eventos graves suelen atravesar varias capas de defensa, incluidas fallas latentes de diseño, supervisión, mantenimiento y organización del trabajo.

La tesis es incómoda para una dirección que busca una explicación rápida. Si el análisis termina en “el trabajador no cumplió”, la empresa conserva intactos los factores que hicieron probable esa desviación. Andreza Araujo desarrolla una posición equivalente en Sorte ou Capacidade, donde la prevención deja de depender de la suerte y se convierte en una capacidad organizacional que puede construirse.

En una planta, esta decisión se verifica preguntando qué cambió en el permiso de trabajo, el mantenimiento, la asignación de personal, la supervisión y la autorización para detener una tarea. Si la respuesta solo menciona capacitación, el diagnóstico está incompleto. La jerarquía de controles para tareas críticas ayuda a localizar dónde está descansando realmente la protección.

Decisión 2: convertir la dirección en dueña de los controles

El liderazgo en seguridad no se mide por la cantidad de recorridos que hace un gerente. Se mide por las decisiones que toma cuando un control crítico compite con el costo, el plazo o la continuidad de la producción.

En más de 250 empresas atendidas a escala mundial y en más de 30 países, la experiencia de Andreza Araujo permite formular una regla práctica, la dirección debe patrocinar el control, asignar recursos y aceptar la detención de una tarea cuando la barrera no está disponible. El área de SST puede diseñar el sistema, pero no puede ser su único propietario.

Para llevarlo al turno nocturno, el director de operaciones puede exigir que cada desviación crítica tenga un dueño nominal, una fecha de corrección y una decisión de continuidad documentada. Ese mecanismo evita que el control desaparezca cuando el jefe de planta se retira. El artículo sobre brechas de liderazgo con contratistas muestra por qué la responsabilidad difusa deja controles sin dueño.

Decisión 3: observar la tarea antes de prescribir capacitación

La capacitación responde a una brecha de conocimiento. Muchas desviaciones operativas nacen de otra causa, como un procedimiento impracticable, una herramienta ausente, una meta incompatible con el método seguro o un relevo que omite información crítica.

Por eso el diagnóstico debe empezar en el lugar donde la decisión ocurre. El supervisor observa una tarea completa, registra qué barrera se usa, cuál se salta y qué condición obliga a improvisar. La observación no debe convertirse en una persecución de errores, porque ese enfoque produce respuestas defensivas y oculta las restricciones que la organización impuso.

ISO 45001 vincula la competencia con la capacidad de realizar el trabajo de forma segura, no con la mera asistencia a un curso. La aplicación concreta consiste en comparar el procedimiento escrito con la secuencia real, corregir primero la condición que hace inviable el control y capacitar después sobre el método que la operación sí puede ejecutar.

Decisión 4: usar indicadores que anticipen la pérdida

El índice de accidentes pertenece al resultado final. Sirve para evaluar desempeño histórico, pero llega tarde para gobernar una barrera que se está degradando hoy.

Una dirección que solo revisa accidentes puede declarar una mejora mientras aumentan los permisos aprobados sin verificación, las acciones vencidas, los equipos con mantenimiento diferido o las observaciones cerradas sin evidencia. El tablero necesita indicadores de proceso conectados con riesgos críticos, no una colección de actividades fáciles de contar.

En una operación de alimentos, por ejemplo, el responsable puede revisar semanalmente la calidad de los bloqueos de energía, la verificación de resguardos, el cierre de acciones de alto riesgo y la respuesta a cuasi-accidentes. Cada indicador debe incluir criterio de aceptación, responsable y reacción definida. El artículo sobre puntos ciegos del tablero de SST ayuda a distinguir actividad visible de control efectivo.

Decisión 5: hacer que el control sobreviva al cambio de turno

Una transformación cultural fracasa cuando depende de las personas que la iniciaron. El control debe conservar su calidad durante el relevo, la ausencia del supervisor, la incorporación de contratistas y el aumento temporal de la demanda.

La prueba más exigente no ocurre en una reunión de lanzamiento. Ocurre a las tres de la mañana, cuando un equipo debe liberar una línea, intervenir una energía residual o responder a una alarma con información incompleta. Allí se descubre si el sistema distribuyó conocimiento operativo o si solo acumuló presentaciones.

La organización puede probar la permanencia del control mediante auditorías breves en distintos horarios, entrevistas con operadores y simulaciones que obliguen a decidir con la información disponible. Las preguntas para evaluar el turno nocturno permiten identificar cuándo la cultura depende de la presencia física de una sola autoridad.

Decisión 6: medir el resultado sin exagerar la evidencia

El resultado de PepsiCo es suficientemente relevante para abrir una conversación, pero no autoriza a afirmar que todas las empresas alcanzarán el mismo porcentaje en seis meses. El contexto, la línea base, el alcance del plan y la calidad de los registros condicionan cualquier comparación.

La disciplina de medición protege la credibilidad del programa. La empresa debe declarar el indicador usado, el período observado, la población incluida, los cambios de exposición y las reglas para clasificar accidentes. Si el volumen de horas trabajadas cambia, el análisis debe evitar que una reducción aparente sea solo una consecuencia del denominador.

También conviene separar tres preguntas que suelen mezclarse. ¿Bajaron los accidentes registrados? ¿Se redujeron las exposiciones a riesgos críticos? ¿La organización detecta y comunica mejor las desviaciones? Una respuesta positiva a la primera no garantiza las otras dos. La investigación sobre evidencia que cambia el control ofrece un criterio para no confundir registro con aprendizaje operativo.

Decisión 7: traducir el caso a una rutina local

La lección generalizable no es copiar un programa corporativo. Es instalar una cadencia local que conecte riesgo, decisión y verificación. En México, esa cadencia debe dialogar con NOM-STPS y NOM-035 cuando existan factores psicosociales; en Colombia, con el SG-SST y la Resolución 0312; en Chile, con DS 40 y los criterios de SUSESO; en Argentina, con SRT y Ley 19.587; y en Perú, con la Ley 29783.

Un gerente de planta puede comenzar con una revisión semanal de tres controles críticos, una conversación de campo con el equipo expuesto y un cierre mensual de acciones que incluya evidencia fotográfica o técnica. El responsable de SST aporta método y análisis; la línea decide recursos, prioridades y continuidad.

La rutina debe tener una pregunta que obligue a actuar, “¿qué condición podría producir el próximo daño grave y qué decisión tomaremos antes del siguiente turno?”. Una respuesta que solo propone recordar el procedimiento no alcanza. El control tiene que aparecer en el diseño, en la autorización, en la supervisión y en la verificación.

Qué cambió entre una gestión declarada y una gestión operada

Qué aplicar en los próximos 30 días

La experiencia de PepsiCo aporta una señal de autoridad porque el resultado está documentado, pero su valor aumenta cuando se convierte en una prueba pequeña y verificable en la operación propia. Durante los próximos treinta días, el equipo puede elegir un riesgo crítico, reconstruir la cadena de decisiones, asignar un dueño de línea, revisar dos turnos distintos y establecer tres indicadores de barrera.

Al final del período, la dirección no debería preguntar únicamente si hubo accidentes. Debe preguntar qué controles fueron puestos a prueba, qué desviaciones se hicieron visibles y qué recursos se liberaron para corregirlas. Esa conversación transforma el porcentaje en capacidad de gestión.

Conclusión: el porcentaje es la señal, no el método

La reducción del 50% en accidentes durante seis meses en PepsiCo South America Foods demuestra que una transformación puede producir un resultado medible, pero la lección más útil está en la disciplina que impide atribuirlo a una receta simplista. La cultura de seguridad cambia cuando la dirección convierte los riesgos críticos en decisiones con dueño, evidencia y seguimiento.

Si tu organización necesita traducir ISO 45001 y los requisitos regulatorios de América Latina a controles que sobrevivan al turno y a la presión operativa, el equipo de Andreza Araujo puede acompañar ese diseño con una mirada práctica sobre liderazgo, cultura y prevención.