Cómo gobernar la seguridad en 19 países: 7 controles aprendidos en Unilever LATAM

Coordinar la seguridad en 19 países no consiste en traducir una política y enviarla por correo. La dificultad aparece cuando una misma expectativa debe convivir con 34 fábricas, más de 60 centros de distribución, legislaciones distintas y operaciones cuya madurez no avanza al mismo ritmo.

La gobernanza de seguridad en una operación multinacional es el sistema que define qué debe ser común, qué puede adaptarse localmente, quién decide ante una desviación y cómo la dirección comprueba que los controles funcionan en el campo. Su propósito es coordinar decisiones sin borrar el contexto de cada país.

Durante su etapa como directora SHE LATAM de Unilever, Andreza Araujo tuvo responsabilidad sobre 19 países y aproximadamente 30.000 personas. Ese alcance permite extraer una lección concreta: una cultura de seguridad regional no se escala mediante mensajes uniformes, sino mediante controles de coordinación que hacen visibles las diferencias relevantes y preservan un criterio común para los riesgos críticos.

¿Qué problema debía resolver una operación distribuida?

Una organización multinacional suele tener dos problemas simultáneos. El primero es la fragmentación, porque cada país crea indicadores, reuniones y prioridades que dificultan la comparación. El segundo es la estandarización excesiva, que impone una solución central aunque la exposición, la regulación o la capacidad operativa sean diferentes.

ISO 45001:2018 ofrece una base útil al exigir liderazgo, participación, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. La norma no elimina la responsabilidad de interpretar el contexto. En México pueden aplicar las NOM-STPS, incluida la NOM-035 cuando existen factores de riesgo psicosocial; en Colombia deben considerarse el SG-SST y la Resolución 0312; en Chile, el DS 40 y los criterios de SUSESO; en Argentina, la SRT y la Ley 19.587; y en Perú, la Ley 29783.

El caso de Unilever LATAM no debe leerse como una receta que pueda copiarse sin diagnóstico. La evidencia verificable es el alcance de la responsabilidad, que incluía 19 países, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. Las siete decisiones que siguen son una traducción operativa de lo que una estructura así necesita controlar para que la cultura no dependa de la personalidad de cada gerente.

¿Qué decisión cambia la arquitectura de seguridad?

La decisión inicial consiste en separar el estándar no negociable del método local. Un estándar regional puede exigir que los riesgos críticos tengan controles definidos, responsables nombrados, evidencia de verificación y un criterio explícito de escalamiento. El método para cumplirlo debe considerar la legislación, el idioma, la tecnología disponible y la organización real del trabajo.

Esta separación evita dos errores frecuentes. Si todo se deja a criterio local, la dirección pierde capacidad de comparar y aprender. Si todo se dicta desde la sede regional, los equipos pueden cumplir documentalmente mientras el control pierde sentido en la operación. La gobernanza funciona cuando el centro fija la pregunta que todos deben responder y cada país demuestra cómo la responde.

¿Cómo se ejecutan los 7 controles de coordinación?

Los controles no son una lista de documentos. Son conversaciones de decisión que deben repetirse con una cadencia definida y terminar en evidencia verificable.

El primer control, el estándar común, impide que cada planta defina de manera distinta lo que considera un riesgo crítico. El estándar no necesita describir cada tarea; debe establecer el resultado que la organización espera, como la identificación del peligro, la existencia de una barrera y la comprobación de que esa barrera opera.

El segundo control, el contexto legal, protege contra la falsa equivalencia. Una matriz regional que solo copia nombres de leyes no demuestra cumplimiento. La evidencia debe mostrar qué obligación local modifica el control, quién la interpreta y cómo se incorpora al procedimiento que utiliza la operación.

El tercer control, el riesgo crítico, obliga a priorizar. Una planta puede tener cientos de peligros registrados, pero la dirección necesita saber cuáles tienen potencial de daño grave y qué barrera evita que la exposición se materialice. James Reason ayuda a entender por qué una falla visible puede ser la última señal de condiciones latentes que llevan tiempo acumulándose.

El cuarto control, la competencia, evita que una autorización se reduzca a una constancia de capacitación. La persona debe demostrar que entiende la tarea, reconoce el límite del control y puede detener o escalar cuando las condiciones cambian. Esa evidencia debe ser proporcional al riesgo y revisarse cuando cambian equipos, métodos o responsabilidades.

El quinto control, el escalamiento, resuelve una tensión que suele quedar oculta. La autonomía local acelera decisiones, pero una exposición crítica requiere una autoridad que pueda asignar recursos, modificar prioridades o detener una operación. El umbral de escalamiento debe estar escrito antes de la crisis, porque durante la presión cada área tenderá a defender su interpretación.

El sexto control, el desempeño, conecta los indicadores con la realidad. ISO 45001:2018 exige evaluar el desempeño, pero un tablero lleno de registros no prueba que una barrera funcione. La dirección debe combinar indicadores adelantados, revisión de acciones y observación en campo. Cuando los datos no coinciden con lo que las personas encuentran durante el turno, la diferencia merece investigación.

El séptimo control, el aprendizaje, convierte una desviación en una decisión de sistema. La organización debe identificar qué ocurrió, qué condiciones lo permitieron, qué barrera falló y cómo verificará la eficacia de la corrección. Si la acción solo pide recordar una regla, la respuesta probablemente se quedó en el nivel del síntoma.

¿Qué resultado puede medirse sin inventar una mejora?

En este caso, el resultado verificable no es una cifra de reducción de accidentes atribuida a Unilever. El dato disponible es el alcance de la gobernanza, con responsabilidad sobre 19 países, cerca de 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución. Esa escala ya constituye una prueba de coordinación, porque obliga a mantener una lógica común mientras se reconocen diferencias locales.

Medir una estructura multinacional exige distinguir cobertura de eficacia. La cobertura responde cuántas unidades tienen un estándar, un responsable y un mecanismo de revisión. La eficacia pregunta si el control reduce exposición, resiste la presión operativa y se verifica después de una desviación. Confundir ambas métricas produce una presentación favorable, pero no una decisión mejor.

Para una dirección regional, un tablero razonable puede mostrar el porcentaje de unidades con controles críticos definidos, la proporción de verificaciones de campo completadas, el tiempo de escalamiento de señales relevantes y el porcentaje de acciones cuya eficacia fue comprobada. Cada número necesita fuente, periodo y definición. Sin esos tres elementos, la comparación entre países puede inducir conclusiones falsas.

¿Qué lecciones son transferibles a otra operación?

La primera lección es que la cultura de seguridad se escala por decisiones repetibles. Una campaña regional puede generar atención durante algunas semanas, pero no sustituye el mecanismo que define quién actúa cuando producción, mantenimiento y seguridad interpretan el riesgo de forma diferente.

La segunda es que el lenguaje común debe ser más pequeño que el manual. Los equipos necesitan acordar qué significa riesgo crítico, qué evidencia demuestra competencia, cuándo se detiene una tarea y quién debe ser informado. Un exceso de instrucciones puede esconder las pocas decisiones que realmente importan.

La tercera lección es que la comparación solo sirve cuando las definiciones son equivalentes. Si un país registra una observación como control preventivo y otro la registra como desviación, el tablero regional no compara desempeño; compara criterios de registro.

La cuarta lección es que la dirección debe visitar la operación con una pregunta de control, no con una búsqueda de culpables. En más de 250 proyectos de transformación cultural apoyados por Andreza Araujo, la brecha suele aparecer cuando la organización tiene reuniones suficientes, pero no logra convertir una señal en una decisión con dueño y fecha de verificación.

La quinta lección es que la adaptación local necesita límites. La legislación y la realidad operativa justifican cambios en el método, pero no deberían permitir que una barrera crítica desaparezca sin una evaluación formal del riesgo residual.

¿Qué puede aplicar hoy una operación en América Latina?

Una empresa que no opera en 19 países puede empezar con una revisión regional pequeña. Selecciona un riesgo crítico que exista en varias unidades, define el estándar común, registra la diferencia legal de cada país y pide a cada responsable una evidencia de campo. La revisión debe terminar con una decisión concreta sobre qué se mantiene, qué se corrige y quién verifica el resultado.

Después, compara tres capas que suelen confundirse: lo que el procedimiento exige, lo que el supervisor cree que ocurre y lo que la persona ejecuta durante el turno. Cuando esas capas no coinciden, la organización debe corregir el diseño del trabajo o la supervisión, no limitarse a repetir la capacitación.

Para profundizar en esta aplicación, consulta la guía sobre cómo detectar que una regla crítica se volvió negociable, el análisis de cultura de seguridad bajo presión y el paso a paso para convertir una desviación repetida en una decisión operativa. La referencia técnica debe complementarse con el marco legal vigente de cada país.

¿Qué debe recordar la dirección?

Una operación multinacional no necesita que todos los países trabajen de forma idéntica. Necesita que todos puedan explicar qué riesgo priorizan, qué control lo contiene, quién tiene autoridad para actuar y cómo se verificará la eficacia. La experiencia de Unilever LATAM muestra por qué la gobernanza regional debe diseñarse como un sistema de decisiones, no como una colección de comunicados.

La cultura de seguridad se vuelve escalable cuando el estándar común es claro, la adaptación local es visible y la dirección revisa evidencia de campo. Ese es el puente entre una expectativa regional y una operación que realmente protege a las personas.