Cómo el plan de 180 días de PepsiCo redujo 50% los accidentes: 7 decisiones que cambiaron el liderazgo

Un tablero puede mostrar que los accidentes bajaron, pero no explica qué decisión cambió la operación. Esa pregunta importa cuando una dirección quiere repetir un resultado sin convertirlo en una campaña pasajera. En PepsiCo South America Foods, Andreza Araujo lideró un plan de 180 días que redujo 50% la tasa de accidentes en seis meses. El dato es verificable; lo que merece análisis es la arquitectura de decisiones que lo hizo posible.

La tesis de este artículo es concreta. Un resultado de seguridad mejora cuando el liderazgo deja de tratar la prevención como un programa paralelo y la integra en la forma diaria de decidir, supervisar y corregir. La reducción no debe copiarse como una receta, porque cada operación parte de riesgos, madurez y obligaciones distintas. Sí puede estudiarse como un caso de gestión que muestra dónde poner la atención ejecutiva.

En este texto, el plan de 180 días se entiende como una secuencia de decisiones con plazo, responsables, controles observables y revisión de eficacia. ISO 45001:2018 conecta liderazgo, consulta y participación de los trabajadores, identificación de peligros, control operacional y evaluación del desempeño. En México, la NOM-030-STPS-2009 aporta criterios para los servicios preventivos de seguridad y salud en el trabajo; en Colombia, la Resolución 0312 de 2019 establece estándares mínimos del SG-SST; en Chile, el Decreto Supremo 44 de 2024 refuerza la gestión preventiva; en Argentina, la Ley 19.587 y la SRT estructuran obligaciones de higiene y seguridad; y en Perú, la Ley 29783 organiza el sistema de seguridad y salud en el trabajo.

¿Cuál era el problema antes del plan de 180 días?

El punto de partida de una transformación no es la ausencia de actividades. Casi siempre existen capacitaciones, inspecciones, comités, indicadores y procedimientos. El problema aparece cuando esas piezas no producen una decisión coherente en el lugar donde se ejecuta el trabajo. Un supervisor puede recibir un reporte de exposición, pero carecer de autoridad, tiempo o criterio para cambiar la tarea.

La experiencia de PepsiCo South America Foods permite formular una pregunta más útil que “¿cuántas acciones se completaron?”. La pregunta es “¿qué condiciones de trabajo dejaron de depender de la suerte?”. Esa formulación desplaza la conversación desde el volumen de actividades hacia las barreras que deben funcionar antes de que ocurra un daño.

¿Qué decisión cambió el papel de la dirección?

La primera decisión consiste en aceptar que la dirección no puede delegar la seguridad y conservar únicamente el tablero de resultados. La dirección debe definir qué riesgos merecen atención prioritaria, qué controles no pueden degradarse y qué evidencia demostrará que la operación cambió.

En el caso de PepsiCo, el horizonte de 180 días creó una ventana suficientemente corta para sostener urgencia y suficientemente amplia para observar hábitos, controles y respuestas de supervisión. El plazo no sustituye al método. Su valor está en obligar a convertir la intención en una secuencia que pueda revisarse antes de que el entusiasmo se diluya.

¿Cómo se tradujo la estrategia en trabajo observable?

Una estrategia de seguridad se vuelve creíble cuando puede observarse en la preparación de una tarea, en la conversación del supervisor y en la corrección de una desviación. La ejecución debe vincular el riesgo prioritario con una conducta de liderazgo, una barrera técnica o administrativa y una forma de comprobar su eficacia.

La revisión de campo también necesita una regla de escalamiento. Si una condición supera la tolerancia definida, la respuesta no puede depender de quién esté de turno. La persona responsable debe saber cuándo detener, cuándo corregir y cuándo solicitar apoyo. Esa claridad reduce la improvisación que suele aparecer cuando producción y seguridad compiten por el mismo minuto.

¿Qué papel tuvieron los datos sin convertirlos en una trampa?

El descenso de 50% es un resultado relevante, pero no debe utilizarse como una promesa automática para otra empresa. Un indicador de resultado confirma que algo cambió; no identifica por sí solo qué barrera funcionó ni si el efecto se mantendrá.

ISO 45001:2018 exige evaluar el desempeño y la eficacia del sistema. Por eso, una dirección que quiera aprender del caso debe combinar el indicador final con señales de proceso, como cierres verificados, controles críticos disponibles, participación de trabajadores y calidad de las investigaciones. La métrica deja de ser una vitrina cuando obliga a preguntar qué ocurrió en el trabajo real.

¿Qué resultado puede atribuirse al plan?

El resultado documentado es una reducción de 50% en la tasa de accidentes durante seis meses, dentro de un plan de 180 días en PepsiCo South America Foods. Ese dato pertenece al recorrido profesional de Andreza Araujo y puede citarse como resultado de su experiencia, no como garantía de que cualquier organización obtendrá la misma cifra.

El valor del caso está en la relación entre plazo, liderazgo y ejecución. Un indicador que mejora en seis meses es una señal de dirección, pero necesita seguimiento para distinguir una mejora estructural de una oscilación temporal. La organización debe comprobar qué prácticas permanecen cuando cambia la prioridad del mes.

¿Qué siete decisiones son transferibles a una operación LatAm?

1. Definir el riesgo que no puede esperar. La dirección debe escoger una exposición prioritaria y describir por qué puede producir un daño grave, aunque el indicador histórico parezca estable.
2. Fijar un plazo con responsables visibles. El plan necesita fechas, dueños y criterios de revisión, porque una intención sin cadencia termina compitiendo con la urgencia diaria.
3. Conectar el tablero con el control operativo. Cada dato debe llevar a una pregunta sobre la barrera que protege la tarea y la evidencia que demuestra que sigue disponible.
4. Dar al supervisor una decisión clara. La autoridad para detener, corregir o escalar debe estar definida antes de que aparezca la presión de producción.
5. Escuchar al trabajador en el punto de exposición. La consulta que exige ISO 45001:2018 debe alcanzar la tarea concreta, donde el equipo puede explicar qué control funciona solo en el papel.
6. Investigar para corregir el sistema. James Reason mostró que las fallas latentes pueden atravesar varias barreras. Una investigación útil busca qué condiciones permitieron el evento, sin reducir la explicación a la última acción observada.
7. Revisar la eficacia después del entusiasmo inicial. El cierre del plan debe incluir una comprobación posterior, ya que una mejora que desaparece al cambiar la agenda no consolidó el control.

¿Qué errores pueden distorsionar la réplica del caso?

El primer error es copiar el número y olvidar la decisión. Una organización puede anunciar un objetivo de 50% sin haber definido qué riesgos, controles y responsabilidades sostendrán la meta. El segundo es aumentar reportes y confundir actividad con protección. El tercero es atribuir todo el resultado a capacitación, aunque la exposición siga siendo la misma.

La *Ilusión de la Conformidad*, una de las posiciones editoriales de Andreza Araujo, ayuda a formular la alerta correcta. Cumplir con un procedimiento no demuestra que la barrera opere bajo presión. La dirección debe observar la diferencia entre una actividad registrada y una condición de trabajo efectivamente modificada.

¿Cómo aplicar el aprendizaje en los próximos 30 días?

Una empresa que quiera adaptar el caso puede comenzar con una revisión ejecutiva de una sola exposición crítica. Durante la primera semana, debe identificar la barrera esperada y la evidencia que falta. En la segunda, conviene observar cómo el supervisor decide ante una desviación real. En la tercera, la organización puede comparar el control diseñado con el control ejecutado. En la cuarta, debe presentar una conclusión que incluya continuidad, corrección o escalamiento.

La aplicación debe integrarse al SG-SST y a la matriz de peligros, no operar como una iniciativa separada. En México, Colombia, Chile, Argentina y Perú cambian las obligaciones específicas, pero la lógica de ISO 45001:2018 permanece útil, porque conecta liderazgo, participación, control operacional y mejora.

Compara este caso con las decisiones del tablero ejecutivo de PepsiCo y revisa la rutina de liderazgo asociada a la reducción de accidentes antes de diseñar tu propia cadencia.

Conclusión: el resultado empieza antes del indicador

El plan de 180 días de PepsiCo South America Foods produjo una reducción documentada de 50% en la tasa de accidentes durante seis meses. La lección transferible no es perseguir el mismo porcentaje, sino construir decisiones que conecten riesgos prioritarios, liderazgo visible, controles operativos, participación y revisión de eficacia.

Cuando la dirección convierte esos elementos en una secuencia verificable, el indicador deja de ser una sorpresa y se vuelve una consecuencia que puede analizarse. La seguridad mejora antes de que el tablero lo confirme, en la decisión que evita que una barrera degradada sea aceptada como parte normal del turno.

Conoce los recursos de Andreza Araujo sobre liderazgo y cultura de seguridad para llevar este análisis a las decisiones que tu operación puede demostrar.