Unilever LATAM: liderazgo seguro en 19 países

La OIT reporta que 2,93 millones de trabajadores mueren cada año por factores relacionados con el trabajo, mientras otros 395 millones sufren accidentes laborales no mortales. Este artículo muestra cómo el liderazgo en seguridad cambia cuando una operación regional, como Unilever LATAM durante la dirección SHE de Andreza Araújo, necesita sostener criterios comunes en 19 países, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución.

1. Escenario inicial: una región grande no cambia con mensajes aislados

Unilever LATAM reunía 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución durante la etapa ejecutiva de Andreza Araújo como Directora SHE LATAM entre 2014 y 2016. En una estructura de ese tamaño, la seguridad deja de depender de una campaña regional y pasa a depender de un sistema de liderazgo que pueda traducir el mismo estándar a realidades laborales, regulatorias y culturales distintas.

La OIT reporta que los accidentes y enfermedades laborales siguen teniendo efectos devastadores en trabajadores, empresas y comunidades. Esa cifra vuelve insuficiente cualquier liderazgo que solo comunique intención, porque una región industrial extensa necesita decisiones repetibles, responsables visibles y un ritmo de seguimiento que llegue al piso de operación.

A lo largo de más de 25 años liderando EHS en multinacionales, Andreza Araújo identifica que la primera falla de una región compleja aparece cuando cada país interpreta la seguridad como una agenda local sin lenguaje común. El riesgo no está en que México, Colombia o Chile tengan matices normativos, sino en que el líder corporativo tolere 19 versiones informales del mismo principio.

La aplicación práctica comienza con una pregunta concreta para el comité ejecutivo: qué decisiones de seguridad deben ser iguales en toda la región y cuáles pueden adaptarse al contexto nacional. Esa distinción evita que el estándar global se vuelva burocracia importada y permite que el liderazgo local responda a normas como STPS en México, SG-SST en Colombia, SUSESO en Chile o Ley 29783 en Perú sin perder coherencia regional.

2. ¿Por qué la escala cambia el trabajo del líder de seguridad?

La escala cambia el trabajo del líder porque multiplica las excepciones: 19 países producen más turnos, contratistas, idiomas, sindicatos, autoridades, madurez de supervisión y presión operacional que una sola planta. En ese contexto, ISO 45001 funciona como columna vertebral porque exige liderazgo, participación de trabajadores, planificación, control operacional, evaluación del desempeño y mejora en un sistema de gestión de SST.

ISO 45001 especifica requisitos para que la organización proporcione lugares de trabajo seguros y saludables, prevenga lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo y mejore proactivamente su desempeño de SST. La norma no sustituye al líder regional, pero sí impide que la conversación dependa del estilo personal de cada gerente de planta.

Como Andreza Araújo argumenta en Cultura de Segurança: Da Teoria à Prática, la seguridad es un valor innegociable, no una prioridad que cede cuando el volumen de producción presiona. En una región con 34 fábricas, esa idea tiene una consecuencia operativa: si el valor cambia cuando cambia el país, lo que existe no es cultura, sino obediencia temporal al jefe más cercano.

Para un director EHS, la decisión accionable consiste en definir un mínimo regional de liderazgo: recorridos de campo con calidad, revisión de controles críticos, investigación sin caza de culpables, conversación con trabajadores y lectura conjunta de indicadores proactivos. La conexión con las fallas de liderazgo que aparecen cuando el jefe solo inspira es directa, porque la inspiración sin sistema se diluye en la distancia.

3. La decisión: convertir liderazgo visible en gobernanza operativa

La decisión central en una región multinacional es convertir el liderazgo visible en gobernanza operativa, con responsabilidades, cadencia y evidencia. Una visita del director a planta puede movilizar una semana; una rutina de liderazgo que se repite durante 12 meses crea memoria, criterio y responsabilidad trazable.

La tentación del líder corporativo es pedir más reportes cuando la región crece, aunque el reporte no cambia el riesgo si nadie modifica la conversación en el terreno. En el caso de Unilever LATAM, el aprendizaje transferible no es un dato reservado de resultado, sino la arquitectura de escala: 19 países exigían que la seguridad pudiera ser explicada, practicada y verificada sin depender de la presencia diaria de Andreza Araújo en cada sitio.

La práctica correcta no empieza con un manual de 80 páginas. Empieza con 5 compromisos ejecutivos que cada país pueda demostrar: presencia en campo, cierre de acciones críticas, revisión mensual de eventos de alto potencial, protección del reporte honesto y aprendizaje compartido entre plantas.

4. Ejecución: traducir el estándar global al idioma de cada país

La ejecución exige traducir el estándar global sin fragmentarlo, porque un sistema regional pierde fuerza cuando cada país inventa su propia definición de liderazgo seguro. México, Colombia, Chile, Argentina y Perú pueden tener obligaciones distintas, aunque la lógica común debe permanecer: identificar peligros, controlar riesgos, escuchar a los trabajadores y verificar resultados.

La STPS establece en la NOM-035-STPS-2018 obligaciones para identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial, lo que obliga al líder a mirar más que accidentes físicos. En Colombia, el sistema de estándares mínimos del SG-SST publicado por el Ministerio del Trabajo exige elementos como política firmada, plan anual, capacitación y responsables del sistema, lo cual conecta la cultura con evidencia verificable.

La experiencia de Andreza Araújo en 30+ países muestra que la adaptación local falla cuando se confunde flexibilidad con permisividad. Un país puede adaptar formatos, idiomas y canales de participación, pero no puede rebajar el estándar de cierre de acciones críticas ni convertir la consulta a trabajadores en una reunión simbólica.

Un buen director regional pide a cada país 3 evidencias comparables: qué riesgo crítico se redujo, qué barrera se fortaleció y qué aprendió la línea de mando. Esa lógica se enlaza con la voz del trabajador bajo ISO 45001, porque la participación real produce señales que una auditoría documental suele detectar tarde.

5. ¿Qué resultado se puede medir sin inventar cifras?

El resultado medible en este caso es la capacidad de gobernar seguridad en una región de 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y 60+ centros de distribución, sin reducir la historia a una cifra de accidentes que no fue publicada como resultado específico de Unilever. En contenido YMYL, inventar una reducción porcentual sería más dañino que admitir con precisión qué dato es verificable.

El sistema colombiano de estándares mínimos SG-SST muestra cómo la autoridad organiza evidencias en política, objetivos, evaluación inicial, plan anual, archivo, capacitación y gestión integral. Ese tipo de estructura ayuda al líder regional a separar actividad de capacidad: una planta puede tener reuniones, pero la capacidad aparece cuando las decisiones quedan cerradas, verificadas y aprendidas.

En A Ilusão da Conformidade, Andreza Araújo defiende que la verdadera medida de un sistema no está en el procedimiento escrito, sino en lo que ocurre cuando nadie está mirando. Ese criterio es especialmente relevante en operaciones de 60+ centros de distribución, donde la distancia física puede transformar el cumplimiento en teatro si el liderazgo no observa decisiones reales.

El indicador ejecutivo más útil no es una sola tasa, sino un tablero equilibrado con 4 grupos: exposición a riesgos críticos, calidad de acciones cerradas, participación del trabajador y aprendizaje después de eventos. Para profundizar ese punto, el artículo sobre decisiones iniciales del supervisor EHS ayuda a bajar el modelo regional al primer nivel de mando.

6. Antes y después: de presencia ejecutiva a sistema de liderazgo

El cambio relevante no es pasar de ausencia a carisma, sino de presencia ejecutiva ocasional a sistema de liderazgo verificable. Una región con 34 fábricas necesita que cada conversación de seguridad produzca criterio, cierre y aprendizaje, porque el riesgo no espera a que el director regional vuelva al sitio.

Esta diferencia también protege contra una trampa común: usar buenos números para justificar poca presencia. El artículo sobre distorsiones del cero accidentes ante riesgos SIF explica por qué una tasa limpia puede esconder exposición grave cuando los indicadores proactivos son débiles.

7. Lecciones generalizables para líderes EHS regionales

La primera lección es que el liderazgo regional debe convertir valores en rituales de decisión, no en lemas. En una operación de 30.000 personas, el valor de seguridad se vuelve visible cuando un gerente detiene una tarea mal planificada, cuando un supervisor corrige una desviación aceptada y cuando una acción crítica no se cierra sin evidencia.

En más de 250 proyectos de transformación cultural, Andreza Araújo observa que los cambios sostenidos nacen cuando el líder deja de depender del entusiasmo inicial y crea una cadencia que sobrevive a cierres de mes, auditorías y cambios de gerente. Esta es la diferencia entre una cultura que responde al jefe y una cultura que funciona aunque el jefe no esté en la sala.

La segunda lección es que el líder regional debe mirar el rojo antes de celebrar el verde. Si un país reporta 0 incidentes, 0 desvíos y 0 cuasi-accidentes durante varios meses, la pregunta madura no es por qué todo funciona tan bien, sino por qué el sistema no está viendo nada.

La tercera lección conecta liderazgo con indicadores proactivos. Cuando una región mide conversaciones de campo, calidad de acciones y reportes de riesgo, el tablero deja de mirar solo el retrovisor, como se desarrolla en el artículo sobre señales que anticipan el riesgo.

8. ¿Qué aplicar en tu operación durante los próximos 90 días?

Durante los próximos 90 días, un líder EHS regional puede aplicar el aprendizaje con una secuencia simple: seleccionar 3 riesgos críticos, definir 5 comportamientos de liderazgo, revisar 10 acciones de alto impacto y comparar evidencia entre plantas. Ese plan no reemplaza ISO 45001, pero acelera la madurez porque obliga a la línea a demostrar decisiones, no solo asistencia a reuniones.

La primera acción es elegir un riesgo crítico regional que aparezca en más de un país, como energía peligrosa, trabajo en altura, transporte interno o fatiga operacional. La segunda acción es exigir que cada gerente de planta realice conversaciones de campo con una misma guía, donde pregunte qué puede fallar hoy, qué barrera depende de una persona y qué condición necesita escalamiento.

La tercera acción es revisar 10 cierres de acciones correctivas y preguntar si eliminaron causa, redujeron exposición o apenas agregaron capacitación. Este filtro evita una respuesta débil muy común: convertir todo aprendizaje en entrenamiento, aunque el problema esté en diseño, dotación, planificación o presión de producción.

Cada mes sin una cadencia regional de liderazgo aumenta la probabilidad de que 2 plantas enfrenten el mismo riesgo con criterios distintos, mientras la dirección cree que el sistema está alineado porque los reportes llegan a tiempo.

Conclusión: la seguridad regional se lidera con sistema

El caso Unilever LATAM muestra que el liderazgo en seguridad gana fuerza cuando una región transforma presencia ejecutiva, regulación y cultura en un sistema que puede funcionar en 19 países sin perder criterio técnico. La tesis es exigente: el líder regional no está para inspirar desde lejos, sino para hacer que cada país tome mejores decisiones cuando la presión operacional aparece.

Si tu operación necesita alinear liderazgo, cultura y controles críticos en varios sitios, trabaja con Andreza Araújo y ACS Global Ventures para diagnosticar la madurez actual y construir una hoja de ruta aplicable. Conoce el enfoque en Andreza Araújo y lleva la conversación de seguridad al nivel donde las decisiones cambian el riesgo.