Unilever en 19 países: 7 señales de que la cultura de seguridad puede escalar

Cuando una función regional cubre 19 países, 30.000 empleados, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución, la cultura de seguridad deja de ser un mensaje corporativo. Se convierte en una decisión de diseño. La experiencia de Andreza Araujo como directora SHE LATAM en Unilever entre 2014 y 2016 ofrece un caso verificable para estudiar esa escala, aunque la información disponible documenta el alcance de la responsabilidad y no permite atribuirle una reducción concreta de accidentes durante ese periodo.

La lección del caso Unilever es precisa: una cultura de seguridad regional no se escala copiando el mismo programa en cada país, sino definiendo qué debe ser común, qué debe adaptarse y qué evidencia permite saber si el control funciona en la operación real.

¿Cuál era el escenario inicial?

El escenario tenía una tensión que muchas organizaciones multinacionales conocen. La dirección necesita una expectativa común para comparar riesgos y sostener una identidad corporativa, mientras que cada país opera con autoridades, relaciones laborales, perfiles de peligro y niveles de madurez diferentes. La uniformidad completa simplifica los reportes, pero puede borrar condiciones locales; la autonomía completa protege la adaptación, aunque vuelve difícil gobernar los controles críticos.

La dimensión documentada del rol de Andreza Araujo en Unilever permite observar esa tensión sin inventar una historia de planta. Diecinueve países, 30.000 personas, 34 fábricas y más de 60 centros de distribución forman una red donde una decisión regional debe traducirse en cientos de prácticas diarias. El dato describe la escala de coordinación, no prueba por sí mismo el desempeño de cada instalación.

ISO 45001:2018 ayuda a ordenar el problema porque conecta liderazgo, identificación de peligros, participación de los trabajadores, control operacional, evaluación del desempeño y mejora. La norma no autoriza a reemplazar el juicio local por una lista corporativa, ya que el riesgo se materializa en tareas y procesos concretos.

¿Qué decisión cambia una red grande?

La primera decisión consiste en separar el estándar mínimo de la forma de ejecutarlo. El estándar mínimo debe indicar qué riesgos no pueden quedar sin dueño, qué controles requieren verificación, qué información debe escalarse y qué autoridad puede detener una tarea. La forma de ejecución debe permitir que cada operación traduzca esas expectativas a su contexto.

En México, esa traducción puede involucrar las NOM-STPS aplicables; en Colombia, el SG-SST y la Resolución 0312 de 2019; en Chile, el DS 40 y los criterios de SUSESO; en Argentina, la Ley 19.587 y la SRT; y en Perú, la Ley 29783. ISO 45001:2018 aporta una arquitectura común, pero el cumplimiento local define obligaciones que no se pueden resolver con un tablero regional.

La diferencia entre una red gobernada y una red administrada aparece cuando una fábrica puede explicar por qué adaptó un control sin rebajar su propósito. Si la adaptación solo responde a comodidad, existe una desviación. Si responde a una condición local documentada y conserva la función preventiva, existe criterio operativo.

Las 7 señales que muestran si la cultura puede escalar

1. El estándar común se entiende en el punto de trabajo

Una política regional no demuestra comprensión. La señal aparece cuando supervisores y trabajadores pueden describir qué peligro se controla, qué barrera debe permanecer disponible y qué condición obliga a detener la tarea. La explicación debe conservar el significado técnico aunque cambien el idioma, el proceso o la legislación local.

2. La adaptación local deja una justificación verificable

La adaptación no puede quedar en una conversación informal entre el gerente de planta y el responsable de seguridad. Debe mostrar qué parte del estándar cambió, qué condición originó el cambio, qué riesgo se mantiene controlado y quién revisará la decisión. Esa trazabilidad permite distinguir autonomía responsable de fragmentación.

3. La dirección pregunta por barreras, no solo por resultados

Un indicador rezagado puede descender durante un periodo sin que las exposiciones críticas hayan desaparecido. Una dirección que gobierna el riesgo pregunta por controles críticos, cambios operativos, tareas de alta severidad potencial, hallazgos repetidos y condiciones que quedaron abiertas. La conversación cambia cuando el tablero deja de ser un informe de actividad.

4. El reporte de una desviación cambia la decisión

La cultura se vuelve visible cuando un reporte modifica una secuencia, detiene una liberación o activa una revisión de diseño. Si el sistema recibe muchos reportes, pero la operación continúa igual y los cierres solo producen firmas, la participación existe en el papel. La señal útil no es el volumen aislado, sino la calidad de la respuesta.

5. El liderazgo regional tolera una mala noticia localizada

Una red multinacional necesita datos comparables, aunque no puede exigir que todos los países presenten una imagen idéntica. Cuando una operación escala una debilidad específica, la respuesta debe proteger la transparencia y concentrarse en la barrera comprometida. Penalizar la noticia crea incentivos para retrasar el escalamiento, que es justamente cuando la dirección pierde visibilidad.

6. Los contratistas reciben la misma lógica de control

Los centros de distribución y las fábricas combinan empleados propios, contratistas, transportistas y proveedores de mantenimiento. Un estándar regional que solo alcanza a la nómina interna deja una frontera de riesgo sin gobierno. La contratación debe exigir competencias, coordinación, autoridad para detener y evidencia de que el control se conserva durante la ejecución.

7. La revisión regional aprende sin borrar las diferencias

Comparar países no significa ordenar una clasificación de ganadores y perdedores. La revisión debe identificar qué condición se repite, qué solución depende del contexto y qué aprendizaje puede convertirse en un requisito común. Una buena revisión regional produce decisiones transferibles, no una colección de presentaciones.

¿Cómo se ejecuta una cultura regional sin convertirla en burocracia?

La ejecución empieza con un mapa de riesgos que permita reconocer los peligros de mayor severidad potencial y las interfaces donde una decisión puede fallar. Después, la organización define el conjunto pequeño de controles cuya ausencia no puede normalizarse. Ese conjunto debe tener dueño, criterio de desempeño, frecuencia de verificación y ruta de escalamiento.

La siguiente capa es la conversación operativa. Cada gerente de planta necesita saber qué puede decidir sin autorización regional, qué condición debe escalar y qué evidencia debe conservar. El supervisor necesita una versión todavía más concreta, vinculada con el permiso de trabajo, el cambio operativo, la interacción con contratistas o la liberación de un equipo.

La gobernanza también requiere una cadencia. Una revisión mensual puede concentrarse en controles degradados y decisiones vencidas; una revisión trimestral puede comparar tendencias, reincidencias y cambios de exposición; una revisión anual puede evaluar si el estándar sigue representando la operación. La frecuencia no debe convertirse en ritual, porque la calidad depende de que cada reunión produzca una decisión verificable.

¿Qué resultado puede medirse de forma honesta?

El caso Unilever permite medir con claridad la escala de responsabilidad, pero no autoriza a inventar un antes y un después de accidentalidad. Esa precisión importa. Un artículo que atribuye una mejora no documentada debilita la autoridad que intenta construir.

La tabla no transforma el alcance en impacto. Su función es mostrar qué debe medirse antes de afirmar que una cultura regional mejoró. ISO 45001:2018 pide evaluar el desempeño y mejorar el sistema, pero la organización debe definir evidencia suficiente para sostener cada conclusión.

¿Qué aprendizajes se pueden transferir a otra operación?

El primer aprendizaje es que la escala aumenta las interfaces. Cada país, función, turno y proveedor introduce una posibilidad de pérdida de contexto. Por eso, el sistema necesita definiciones comunes que sean breves, criterios de escalamiento que no dependan de una persona específica y registros que permitan reconstruir la decisión.

El segundo aprendizaje es que la cultura no se transfiere por decreto. Se transfiere cuando la dirección asigna recursos, cuando el supervisor protege la pausa y cuando el equipo observa que una alerta cambia el trabajo. Las palabras corporativas solo adquieren valor después de que una operación las convierte en una conducta comprobable.

El tercer aprendizaje es que la comparación regional debe proteger la honestidad del dato. Un país con más reportes puede estar haciendo visible una exposición que otro todavía oculta. La lectura madura pregunta qué está viendo cada sistema, cómo responde ante la señal y qué riesgos siguen sin representación.

El cuarto aprendizaje es que los reguladores locales no son una interferencia administrativa. Son parte del contexto que la organización debe integrar. La arquitectura común gana calidad cuando respeta las obligaciones de cada jurisdicción y evita presentar ISO 45001 como sustituto de la legislación nacional.

¿Qué puede aplicar hoy un gerente de planta?

Empieza eligiendo una sola interfaz crítica, como la gestión del cambio, el trabajo de contratistas o la liberación de una tarea de mantenimiento. Pide que el equipo describa el estándar común, la adaptación local, el control que debe permanecer disponible y la condición que obliga a detener. Si las respuestas difieren entre áreas, ya existe una brecha concreta para trabajar.

Después revisa una decisión reciente que haya cruzado niveles de autoridad. Comprueba qué información llegó a la dirección, qué se decidió, quién verificó la ejecución y qué evidencia quedó. El ejercicio no busca producir un expediente perfecto. Busca revelar si la organización gobierna con información del trabajo real o si solo confirma que el proceso documental fue completado.

Andreza Araujo, cuya trayectoria incluye la dirección SHE LATAM de Unilever y experiencia en operaciones multinacionales, sostiene una mirada que conecta ingeniería, creatividad y cuidado. Aplicada a una planta concreta, esa mirada exige que el estándar proteja a las personas sin perder contacto con la tarea que realmente ejecutan.

Conclusión: escalar la cultura es conservar el criterio

El caso Unilever no debe convertirse en una historia simplificada sobre una fórmula universal. Su valor está en mostrar la dimensión del problema y la necesidad de gobernar una red diversa con criterios que puedan comprobarse. Una cultura regional escala cuando conserva el propósito común, permite adaptación responsable y convierte las señales de campo en decisiones visibles.

Si tu operación necesita revisar cómo conecta ISO 45001:2018 con los marcos regulatorios de América Latina, puedes encontrar recursos sobre liderazgo y cultura de seguridad en andrezaaraujo.com.