PepsiCo y la cultura operativa: 7 cambios detrás de una reducción del 50% en seis meses

Una reducción del 50% en el índice de accidentes durante seis meses parece un resultado suficiente para cerrar la conversación. En realidad, ese número abre una pregunta más exigente: ¿qué cambios culturales hicieron posible que la prevención dejara de depender de una campaña y empezara a sostenerse en la operación?

El caso de PepsiCo South America Foods, donde Andreza Araújo lideró un plan de 180 días que consiguió esa reducción, permite estudiar una tesis concreta. La cultura de seguridad cambia cuando las decisiones cotidianas adquieren dueño, evidencia y una consecuencia operativa clara. El resultado no proviene de una frase institucional, sino de la forma en que la organización transforma sus prioridades en trabajo observable.

¿Qué significa realmente el resultado de PepsiCo?

La información disponible permite afirmar que el índice de accidentes se redujo 50% en seis meses bajo un plan de 180 días. La fuente es la trayectoria profesional publicada de Andreza Araújo, quien ocupó el cargo de EHS y sostenibilidad para PepsiCo Foods en Latinoamérica y el Caribe entre 2007 y 2014. Ese dato no permite reconstruir cada indicador interno ni atribuir el resultado a una sola herramienta.

La lectura responsable consiste en identificar qué tipo de sistema puede convertir una meta temporal en una práctica repetible. ISO 45001:2018 ofrece el marco para observar liderazgo, consulta y participación, identificación de peligros, control operacional y mejora. En México, la NOM-STPS aplicable depende del peligro y del centro de trabajo; en Colombia, la Resolución 0312 de 2019 organiza estándares mínimos del SG-SST; en Chile, el DS 40 y los criterios de SUSESO forman parte del marco preventivo; en Argentina, la Ley 19.587 y la SRT establecen obligaciones; y en Perú, la Ley 29783 estructura la seguridad y salud en el trabajo.

Escenario inicial: una meta de accidentes no basta

Una organización puede declarar que la seguridad es prioritaria y, al mismo tiempo, mantener decisiones que contradicen esa declaración. La producción puede premiar la continuidad aunque falte una barrera, el supervisor puede tolerar una desviación para cumplir el programa y el equipo puede reportar solo aquello que no amenaza su evaluación.

James Reason explicó que los eventos no dependen únicamente de la acción visible al final de la cadena, porque las condiciones latentes también preparan el terreno para la falla. Esa idea cambia la conversación cultural. En vez de preguntar quién incumplió, la dirección debe identificar qué decisiones normalizaron la exposición, qué controles quedaron sin dueño y qué señales fueron ignoradas antes del accidente.

El punto de partida de un plan de 180 días no es una charla adicional. Es una definición precisa de las condiciones que deben cambiar para que el comportamiento seguro sea la opción más viable durante el turno.

Decisión 1: convertir la seguridad en una prioridad operativa

La primera decisión consiste en sacar la seguridad del lenguaje aspiracional y llevarla al sistema de decisiones. Una prioridad operativa aparece cuando el comité de dirección define qué riesgos no pueden aceptarse, qué recursos se asignan y quién puede detener una actividad sin recibir una penalización por hacerlo.

ISO 45001:2018 exige que el liderazgo asuma responsabilidad por el sistema, aunque el cumplimiento formal no garantiza que la autoridad exista en el campo. La prueba cultural es sencilla de observar: cuando una condición crítica aparece durante un cambio de turno, ¿la persona responsable puede suspender el trabajo y obtener una respuesta rápida?

Decisión 2: trabajar con un horizonte de 180 días

Un horizonte de seis meses obliga a ordenar la transformación. Las acciones pueden dividirse en una fase inicial para conocer la exposición, una fase intermedia para corregir barreras y una fase final para comprobar si los cambios sobreviven a la presión de producción.

La duración no es una fórmula universal. Su valor está en evitar dos errores opuestos. El primero consiste en esperar una transformación cultural indefinida, sin hitos que permitan corregir el rumbo. El segundo es declarar éxito después de una semana de comunicaciones, antes de observar si la conducta se mantiene cuando cambia el supervisor.

Decisión 3: observar el trabajo que realmente ocurre

Los procedimientos describen una tarea esperada, mientras que la operación revela la tarea posible. La diferencia aparece cuando falta tiempo, el equipo está fuera de servicio, la cuadrilla contratista no conoce una interferencia o la meta de producción compite con el permiso de trabajo.

La observación útil no busca una lista de culpables. Revisa qué hace la persona, qué información recibe, qué barrera encuentra disponible y qué debe improvisar para terminar. El hallazgo debe convertirse en una decisión concreta, porque una observación que solo acumula registros termina enseñando al equipo que reportar no cambia nada.

Decisión 4: conectar los reportes con una respuesta

La cultura se debilita cuando la organización pide participación y después deja las alertas sin respuesta. El reporte de una desviación, un cuasi-accidente o una barrera degradada adquiere valor cuando tiene un responsable, un plazo y un criterio de verificación.

La dirección puede medir la latencia entre el reporte y la decisión, siempre que el indicador se use para mejorar el sistema y no para castigar a quien informa. La señal más útil no es cuántos formatos se llenaron, sino cuántas condiciones relevantes cambiaron después de que alguien las hizo visibles.

Decisión 5: exigir evidencia de control, no solo actividad

Una capacitación registrada demuestra que hubo una actividad. No demuestra que la persona pudo ejecutar la tarea bajo las condiciones reales del turno. Una caminata gerencial documentada demuestra que alguien recorrió el área. No demuestra que se corrigió la condición que podía producir daño.

La evidencia de control debe responder tres preguntas. ¿Qué peligro se abordó? ¿Qué barrera cambió? ¿Cómo se verificará que la barrera sigue disponible? Este criterio ayuda a que el sistema se alinee con ISO 45001 y con los requisitos locales, sin confundir la cantidad de acciones con la eficacia preventiva.

Decisión 6: hacer visible la autoridad del supervisor

El supervisor traduce la política en decisiones de minutos. Si puede detener una tarea, reasignar recursos y escalar una condición crítica, la cultura tiene una posibilidad real de operar bajo presión. Si solo puede pedir cuidado mientras mantiene intactas las restricciones de tiempo y presupuesto, la responsabilidad queda mal distribuida.

La autoridad debe acompañarse de criterios. Un supervisor necesita saber qué condición activa una pausa, qué riesgo requiere apoyo técnico, qué barrera no puede compensarse con equipo de protección personal y quién toma la decisión cuando la operación no puede continuar como estaba diseñada.

Decisión 7: tratar el resultado como una señal, no como el final

La reducción del 50% en seis meses es un resultado relevante, pero no permite concluir que el riesgo desapareció. Los indicadores de accidentes son tardíos y pueden mejorar mientras permanecen expuestas tareas de alta consecuencia. La organización debe leer el resultado junto con barreras críticas, calidad de reportes, cierres verificados, participación de trabajadores y condiciones de trabajo.

Esta cautela protege al sistema contra la complacencia. Si la cifra mejora, el siguiente paso no es retirar la atención, sino comprobar qué prácticas explican el avance y dónde todavía depende de personas excepcionales. La cultura madura cuando el control funciona también durante vacaciones, rotación de personal, cambios de proveedor y picos de demanda.

Qué puede aplicar una operación latinoamericana

Una empresa que quiera aprender del caso no necesita copiar una campaña ni declarar un plazo idéntico. Puede construir su propio plan con una pregunta delimitada, un riesgo prioritario y una evidencia observable. En una planta de alimentos, por ejemplo, el equipo puede escoger una exposición crítica de mantenimiento, revisar la decisión que la mantiene abierta y asignar un dueño con fecha de verificación.

El tablero de seguimiento debe separar actividad de resultado. La capacitación, las reuniones y las inspecciones son medios. La eficacia se aprecia cuando una barrera se mantiene, una decisión se toma a tiempo y una persona puede detener una tarea sin quedar aislada frente a la producción.

El marco regulatorio local define obligaciones que no deben sustituirse por una narrativa corporativa. ISO 45001:2018 puede ordenar el sistema, pero la organización debe cumplir la NOM-STPS correspondiente, el SG-SST colombiano, el DS 40 chileno, la Ley 19.587 argentina o la Ley 29783 peruana según su jurisdicción y actividad.

La lección cultural detrás del 50%

El caso de PepsiCo South America Foods no demuestra que exista una receta universal. Demuestra algo más útil: una meta de reducción se vuelve creíble cuando está respaldada por decisiones que modifican el trabajo, la autoridad y la respuesta organizacional.

Andreza Araújo resume una experiencia profesional verificable, con una reducción de 50% en el índice de accidentes durante seis meses, pero el aprendizaje transferible está en la arquitectura del cambio. La cultura de seguridad deja de ser un discurso cuando la dirección acepta que cada prioridad debe tener recursos, cada barrera debe tener dueño y cada reporte debe producir una respuesta.

Para profundizar en liderazgo, cultura y prevención, consulta los recursos de Andreza Araújo y conecta la gestión cultural con las decisiones diarias de tu operación.